長線投資人，尤其是買定存股為主的投資人，常是以數年為一個投資周期，因此產業脈動的更迭、公司如何調整營運方向與努力，無不影響公司的長期競爭力，其重要性不言可喻。前些日子，宏達電(2498)發表新一代旗艦機：HTC One M9，除了延續上一代旗艦機Ｍ８的金屬風格外，也幾乎沿用了Ｍ８的外型設計，僅有少部分進行微調。對於這樣說新不新、說舊不舊的產品，市場上普遍認為能帶動的換機潮有限，甚至有外國媒體以「地表美得最令人失望的手機」來形容Ｍ９。究竟，宏達電的營銷出了什麼問題呢？科技巨擘落難 癥結何在？二○○六年宏達電推出自創品牌的智慧型手機，轉型為品牌商，二○一一年就以一五％以上的全球市占率，稱霸Android作業系統市場，成為全球知名手機生產商。孰料，這個巔峰攀登得快，滑落得也快；二○一二年底，宏達電已跌出全球智慧型手機銷售前十名，位居第十一位，市占率驟減剩下二．八九％。到底是什麼原因，讓宏達電好不容易取得的成就轉瞬即逝？首先，早期智慧型手機市場粥多僧少，宏達電得以快速攫取市場份額，但也因為一開始賣得太好，高層沒有真正了解消費者的需求與偏好，導致後來的產品規格與定位錯誤，消費者不願買單。
其次，宏達電後續不僅沒有推出讓人眼睛一亮的產品，行銷資源也不夠。當時，三星付出的行銷資源是宏達電的六倍，幾乎全世界、各種場合都看得到三星的品牌；由於產品製造的過程不可能做到百分之百完美，品管不良加上對手又惡意操作輿論、放大問題，終於導致消費者卻步，轉投他廠懷抱。選擇與巨人拼鬥，需要大衛的膽識如果競爭對手不是三星這個龐大的巨人事業群，在資源差距不至於如此懸殊的情況下，或許宏達電也可扮演大衛，未必會敗下陣來？然而無論如何，對於長線投資人而言，當中值得思考的是，究竟投資標的應該選擇成長產業中的獨立公司，還是跨足成長產業的事業集團？獨立的事業體與集團事業群競爭，容易受制於資源有限、基礎尚未穩固等因素，因而處於劣勢地位；但是，投資人如果選擇集團作為投資標的，就一定是個好主意嗎？其實倒也未必。公司之所以會發展成集團，一定是由某個賺錢的事業開始，一步一步擴展而來；雖然這項初始事業的獲利，可以作為其他新創事業的基石，但也因為這樣，當新事業虧損擴大時，便容易損傷到初始事業的根基。或者，當新事業快速成長，可能因為合併營收持續擴大，使得經營者低估初始事業正緩步萎縮的現象。以日本索尼(ＳＯＮＹ)公司為例。早期索尼生產黑白與彩色電視機等家電產品，其中具優異表現的彩色電視機，引爆全球的搶購熱潮，奠定索尼初期成功的基礎。十多年後，索尼推出隨身聽(Walkman)，再度風靡全球並創造了耳機文化。十五年過去，索尼又推出遊戲主機PlayStation(PS)，不僅在全世界熱銷，之後陸續推出的後繼與相關機種也都維持好表現，也讓PlayStation成為繼Walkman後，全球最為成功的產品。
後來，索尼持續跨足消費性電子領域，包括在數位相機上領先傳統相機品牌、ＶＡＩＯ系列的筆記型電腦引發市場熱烈迴響，使得索尼在二○○○年達到產業空前的巔峰，不過於此同時，卻也是公司迅速滑落的開始。由於PlayStation發表後，索尼已經有十年未再發表任何獨創性的產品，加上成功產品之一的Walkman因為不支援ＭＰ３格式，在電子化的浪潮中跟不上蘋果推出的iPod數位隨身聽，終讓iPod在全球熱賣，取代了Walkman原有地位。此外，因公司自恃於彩色電視機的映像管技術，錯估液晶電視的發展趨勢，使得擁有液晶技術的夏普(Sharp)取代索尼在電視影像的領導地位。一連串的錯誤決策，以及電子產品因競爭、價格壓縮、網路泡沫等外在因素，使得索尼的事業版圖嚴重受挫，股價也從二○○○年初的三一○○○的日圓高點，大幅下跌至二○○三年的二九二○低點，如此劇烈的跌幅，相信即使是長線投資人也未必忍受得了。由此可見，就算是集團事業，只要沒有持續強化競爭核心，仍然會導致相當嚴重的後果，甚至可能就被新進公司取代。然而，集團的優勢就在於容錯力強，如果是以上述Walkman為產品核心的獨立公司，歷經索尼的遭遇，公司營運很可能就此一蹶不振；但索尼不然，即使失去了Walkman市場，哪怕電視布局落後，在龐大資源挹注下，依舊可以在電視市場迎頭趕上，並與主要競爭對手站在相近水平。不過，投資人還是得觀察的是，如果掌舵者無法帶領公司脫離迷航狀態，反而愈來愈有撞上冰山趨勢的話，還是趁早棄船方為上策。長線投資 首選企業隨產量成長標的綜上所述，長線投資人挑選標的，若將重點放在產業成長，連帶公司營運及股價得以水漲船高的話，應以獨立公司為主要選擇方向；若重點放在穩定報酬，或者穩定報酬之外，偶爾也希望有價差獲利機會的話，則可以將目標鎖定在集團股上面。但是，具有優秀獲利能力，能夠穩定配股配息，能持續強化核心競爭力，不時擁有擴展計畫以及掌舵者具有遠見的集團，在台灣並不多見。筆者思來想去，大概只有鴻海(2317)集團符合標準。
鴻海集團依據各領域代工產品的不同，將集團分為十三個事業群，讓各事業群獨立發展，並進行上下游垂直整合，藉以降低生產成本；此外，集團中央負責統籌協調，將各事業群日益增長的實力傾注在核心業務上，從而提升獲利能力。也因為成本降低、獲利提升，面對低價搶單等市場競爭，鴻海更有應對餘裕，增加接單能量。即使已身為全球代工龍頭，營收也突破四兆台幣，鴻海並未就此滿足，除了整合與擴展計畫持續進行，並跨入品牌與銷售領域外，其十三個事業群也將再進行調整與擴編等動作。對於投資人而言，或許營收破四兆、毛利率與稅後純益率連兩季三升的表現都還是其次，更重要的是，董事長郭台銘長遠的眼光與從未停歇的自我要求，才是集團能夠持續突破自我、追求精進的根本，這也是長線投資人最大的倚靠。
