在日本伴手禮市場居龍頭地位的F-紅馬(2928)控股公司，卻選擇到台灣來ＩＰＯ掛牌，總經理川崎貴聖面對外界好奇，不諱言地談到，看中的是台灣市場的募資環境，以及台灣政府近幾年極力推展觀光，有利伴手禮業務的推廣；而曾經在上海創業的他，更明白指出，想藉由「台灣經驗」，為前進大中華市場鋪路。擁三大優勢 市占第一F-紅馬於二○一一年六月成立，資本額為四．二五億元，轉投資亞洲紅馬百分百間接持股RHT(Redhorse Traverler)，RHT則於一九六四年成立，迄今有五十多年歷史，早期以承作日本旅行社相關配貨到府業務，於日本銷售旅遊相關的海外伴手禮及國內土產。因日本人於旅遊之際有贈送親朋好友伴手禮習慣，RHT提供線上或提前預約而送貨到府服務，節省旅行挑選物品的時間，提高禮品完整的價值、運送的價值和容量擴大的價值，滿足日人送禮的禮儀和時間的方便性。F-紅馬的營收有高達六六％與日本海外銷售相關，二六％則是日本國內旅遊消費為主，係屬於觀光旅遊產業中的伴手禮銷售事業，為日本海內外伴手禮龍頭，市占率達五三．二五％，遠高於排名第二名的JTB商事(四○．二％)及第三名的三洋堂(六．五四％)。能有如此大的領先地位，主要是紅馬在伴手禮業務上有三大優勢，包括：一、產品採購能力：與超過一萬六千家的供應商擁有穩定良好的合作關係，產品來自全球各地。二、物流管理：於大阪設有物流中心，確保貨品進出正確性和運送效率。透過物流中心的管理，每年送達顧客手中的產品超過五十萬件。三、通路廣布：與超過一萬多家的日本旅遊業者合作，由旅行業者介紹及推動F-紅馬的伴手禮服務。故鄉納稅業務占先機不過，未來的成長動能，則來自於川崎貴聖於二○一四年三月走馬上任之後，極力開拓的「故鄉納稅」業務。什麼是「故鄉納稅」？川崎貴聖解釋，日本人口集中在都市，長年發展下來，城鄉差距大，導致許多市鎮因為高齡人口集中，進而產業凋零、稅收減少，更加留不住年輕人，造成產業空洞化的惡性循環。日本政府為了增加地方稅收、振興地方產業，於二○○八年安倍首次執政時創設「故鄉納稅」政策，並在二○一四年開始強化政策的推廣，參與故鄉納稅的民眾，所捐的款項可抵免每年應繳納的所得稅和住民稅。簡單來說，假設納稅個人每年需向居住地繳納一百萬日圓的稅金，則其中的二○％稅金約二十萬日圓，可以做為故鄉納稅，捐給任一地方自治體(等同於台灣的鄉鎮市公所)，以抵銷所需繳納的稅金；而獲得故鄉納稅的地方自治體會拿出所獲稅款的約四○％，約八萬日圓來購買特產品，再回報給納稅人。對自治體來說，因獲得捐助而增加地方財政稅收，而對納稅人來說，捐贈金額可用於抵稅，又能獲得自治體所回贈的禮品，可謂是雙贏。地方自治體在操辦故鄉納稅業務時，大都委外辦理，且為了確保業務不出差錯，則又慣常會找最大的公司來外包，此對很早就切入市場，並領先同業的紅馬來說，相當有利，尤其曾在協辦過程讓某地方自治體，原本要花一個月才募集到的財源，於短短兩天就募到，而建立起口碑。在納稅個人捐給地方自治體時，紅馬可以收取四％的服務手續費，而在地方自治體購買土特產時，紅馬的採購毛利率可以有一○～一五％，因此，當紅馬手中拿到的地方自治體外包案件愈多，紅馬的業績會更好。故鄉納稅為未來獲利的赤兔馬紅馬挾其在伴手禮事業五十多年的經歷切入市場，並利用其在日本全國二十七個地方營業據點的在地優勢，截至二○一五年第三季，已與七十一個地方自治體有銷售實績，貢獻銷售收入達七億日圓。由於日本的地方自治體有一七八八個，目前僅有二四八家自治體開始使用外包服服務，未來仍具有非常大的市場開發空間，預期二○一六年故鄉納稅營收可望增長二倍以上，可占到整體營收的四成，為紅馬未來營收及獲利成長的主要動力之一。談到紅馬在故鄉納稅業務的領先地位，川崎貴聖的神情相當愉悅，但當被問到，是怎麼做到的？他搖搖頭嘆說，「當初，大家都很不看好！」「但這並不能怪他們！」川崎貴聖話鋒一轉談到，畢竟紅馬的員工，在過去四、五十年事伴手禮的開發模式已經「定型」，且做得很順手，突然要他們切入新的業務，嘴上不說，但行動上不樂意配合，自然事倍功半。
用行動力開創新局由於業務一直沒進展，川崎相當不滿意，但他知道，一直罵員工是沒有用的，他必須換個方法，此時，他發揮前一個工作，也就是專門幫人解決問題的戰略諮詢「顧問」長才，找出問題，並另外組織新的團隊來推動，由行動派的他親自帶著跑業務。終於在二○一四年七月「破蛋」，接到北海道地方自治體的第一個委託案，川崎回憶當時興奮的神情，就好像贏得比賽冠軍般，他對著員工說，「你看，我們做到了！」信心滿滿的他，舉起握著拳頭的手臂，振奮地跟員工打氣，「我們一起做！」但這時，他指著報表的數字，突然不好意思地說，「從二件到四件，又花了半年的時間。」他解釋，故鄉納稅是一項很好的政策，理應有很蓬勃的發展才對，但似乎因為政策的推動還沒「火」起來，故納稅人及地方自治體「還沒準備好」。不過，字典裡沒有「放棄」兩個字的川崎，持續跟員工在日本的地方自治體跑業務，而皇天不負苦心人，日本政府開始強化該項業務，且加強廣告宣傳，此項業務漸成趨勢，紅馬的故鄉納稅業務從去(二○一五)年第一季的四個，陡升至第二季的三十五個，並一路上升至七十一個。擔任中國及台灣事業部主管的王愷談到其對川崎的觀察，「他是個行動派，不會因挫折而放棄，且勇於承擔責任的人！」在中學二年級有過組樂團經驗的川崎分享說，有一位團員中島卓偉，在他還只有十四歲的時候就斬釘截鐵地發表「我要靠唱歌來吃飯」的宣言，從故鄉到東京，一邊打工當派報生，一邊就讀歌唱專門學校，在地下獨立樂團時期出道，現在已是其他音樂人都望塵莫及的專家了。堅持與努力透過組團的經驗，看到身邊友人對於追尋夢想的執著，無論遭遇什麼困難都想辦法克服的執念和努力，都深深受感動，因此，川崎的座右銘是：「凡事充滿好奇，無論怎樣都努力去嘗試看看」，他說，「好奇心會帶來強大的能量，這個能量不僅能讓自己動起來，還能夠影到周遭的人，進而讓整個世界動起來。」作為台灣女婿的他，也分享了中學時代曾有追求同一個女孩三次，三次都被拒絕的苦澀經驗，如今想來，並不是說有多喜歡，或許是覺得「想貫徹始終」，或者是「如果被拒絕了三次，我自己應該也會改變吧！」他剖析，是一種想要貫徹到底才放棄的決心，乍看之下可能失去了些什麼，但就結果而言，能夠貫徹到那樣的程度，以長遠的眼光來看，一定會得到些什麼的。因此，當他看到了故鄉納稅是伴手禮業務的新藍海時，自然全心投入，並以行動力來帶動員工向前衝。而作為一個企業的領導者，他還要有洞察危機及開創新局的能力。
擴展境內取貨店鋪 衝刺消費業績川崎坦言，受到日幣相對弱勢影響，日人出國旅遊意願下滑，但由於日圓貶值，反而誘使更多外國旅客到日本旅遊，在日本的旅遊開銷一年超過兩兆日圓，其中，光是購物就達七千億日圓，加上日本政府設定二○二○年東京奧運可吸引兩千萬名外國旅客到訪，更是一大契機。因此，他透過投資大阪萬國博覽會所改建的EXPOCITY，全日本最大的摩天輪商場，成立紅馬在Osaka Wheel的旗艦店，以及擴大經營機場及境內Inbound的實體店鋪，作為旅客取貨的地點，以擴展日本境內旅遊業務。此外，分析外國旅客約有八成來自亞洲，其中，台灣旅客占比達二六．五％，這也讓紅馬特別在台成立辦事處(今年將轉為子公司)，針對台灣旅客推出「樂購日本」之伴手禮銷售網站，且有別於一般購物網站上只有商品，他特別要求員工PO「故事」，用故事包裝來讓旅客樂於在網路購買伴手禮。而透過股票來台上櫃，川崎貴聖希望在募資、吸收跨國型好人才外，也想藉此平台，提高紅馬在台灣及大中華圈的知名度，發展成環亞洲的大企業，而這一步，看似遙遠，但已跨出成功的第一步，此時笑得燦爛的川崎貴聖，似乎在說，一切都已「成竹在胸」！
