許多企業在本業經營良好的時候，開始患上「意氣風發」症，想從多角化經營賺取更大的利潤；更多企業則在本業成長趨緩時，患上「急病亂投醫」的恐慌症，想發展新事業來維持業績成長。不過，研究發現，新事業要成功，沒有想像那麼容易。許多企業在成長趨緩之後，想藉由新事業維持成長的動能，但是根據研究，將近99％的公司都未能發展出成功的新成長平台。一項針對企業重新啟動成長研究發現，只有不到10％的公司在核心事業成長趨緩後，能夠重新啟動成長，3％的公司在重新啟動成長後，能夠維持3年以上，而且其中只有不到1％的公司，是藉由創造新成長平台重新啟動、維持成長。但是，幾乎所有公司都試圖以新事業帶動新成長，只有極小比例的公司堅守核心事業，在事業進入成熟期後，冷靜、穩建地面對成長衰退。貝恩顧問公司指出，90％的公司追求兩倍的經濟成長率，但只有不到10％的公司能夠成功維持這樣的成長率。這也是我們為什麼把尋找新事業的挑戰稱為「追求成長的賭局」，光是接受這項挑戰。就是一種賭博。管理的舊習慣 成為新事業的障礙現有研究多將新事業的高失敗率歸因於流程與技能不佳，建議公司應該更有創業精神，仿效創投業，為新事業建立適當流程。但根據我們的觀察，企業往往有根深柢固的管理習慣、原則與心態，這些習慣雖然符合現有事業，但在公司試圖跨入新事業時，往往變成障礙。相反地，只要選擇的新事業適合這些模式，成功機會就大很多。然而問題在於，對多數公司而言，適合的機會非常少。既然欠缺適合機會是成功率低的原因，公司就必須以不同的方法解決問題。欠缺適合機會，不僅意味再多的創新提案及試驗新事業的努力，很可能徒勞無功；也意味提出幫助管理者辨識適合機會的篩選工具，比發展新事業的流程重要。
#@1@#在研究英國瓦斯公司、麥當勞、殼牌石油等公司的管理者後，我們得到以下結論：這些管理者投資太多事業，而絕大多數事業成功的機會渺茫。例如，其中一家企業從24個新事業構想中，篩選出11個發展，但是，以我們的工具評估後，只有一個小型事業通過檢測，另外兩個勉強及格。事實上3年後，其中8個新事業已經喊停，因為損失了好幾億美元；剩下的3個不是規模很小，就是風險仍高，3個事業最終都未獲利。況且，多數企業的新事業計畫更多(有管理者處理了361項提案)，但只有極少數通過我們的篩選。我們的第二個研究途徑，是彙整出新事業成功的資料庫，從這個資料庫歸納出，絕大多數成功的例子都是因為謹慎選擇，而非多方實驗或投資。這個資料庫收集的是事業多角化的成功案例，而非現有事業向外延伸、擴展的案例，在50幾個成功的案例中，有超過70％是思考多種可能後，選擇投資少數幾個新事業。曾是國營事業的英國瓦斯零售商中央公司就是最好的例子。過去受到政策保護的中央公司預期未來利潤驟降，銷售量減少，於是開始慎重思考未來方向，最後兩大路線出線，一是往上游的瓦斯供應與儲存事業發展，另一是開拓下游的零售與客戶關係事業。其中也考慮了許多新事業機會，例如，以一千七百萬客戶的服務經驗為基礎，創設電話服務中心事業，承接外包業務。幾經討論後中央公司決定擴張瓦斯事業，跨入零售電力業及零售電訊業，並且併購流動性勞動力及大型電話服務中心公司。於是，中央公司收購了英國專門提供汽車道路救援與保險金融服務的汽車聯盟公司。雖然，有些策略並不如預期，但整體成果已使前景衰退的中央公司業績名列前茅。
#@1@#我們的成功資料庫裡，沒有一個新事業是來自公司的育成中心，亦即都不是公司為了創造「第三界域」在內部發展的事業，也不是文化變革下的新事業，更不是刻意投資的新事業。約有20％的成功案例是機運使然，如蘇格蘭皇家銀行決定投資直線保險公司。當時，彼得．伍德正在尋找支持他創新事業概念的公司。有一天，他和一位蘇格蘭皇家銀行的財務經理一起打高爾夫球，談到希望蘇格蘭皇家銀行資助他的新事業計畫，結果，20年後，直線保險公司變成蘇格蘭皇家銀行旗下最成功的事業。我們的第三條研究途徑，是和倫敦商學院的柏金蕭教授合作，分頭訪查成功及失敗的企業創投單位。這些企業創投單位往往以異於母公司的原則運作，意在避免受到現有事業局限。1990年代後期，許多公司都設立一或多個企業創投單位或育成中心，不再規避風險，只要前景看好的事業計畫都會獲得企業資金，或第三機構創業基金的融資支持。企業創業單位紛紛仿效創投業者的流程與方法，遵循主流建議，投資更多事業計畫、冒更多風險，只為培育重要而成功的新事業種子。但是，在我們研究的一百多個企業創投單位中，為母公司創造出重要新事業的只有不到五個，而且，成本遠高於創造的價值(即使是樂觀預估的價值)。因此，我們的結論是，這些企業創投單位並不是應付成長挑戰的適當方法，企業創投單位有其功用，但不是發展新成長事業的理想流程。
#@1@#發展新事業的六大原則我們的結論異於多數論著，認為尋求新成長的最大挑戰在於欠缺適合的機會。為了指引英特爾和麥當勞這類追求新成長的公司，我們提出發展新事業的六項原則。第一項原則是繼續投資核心事業。《週日獨立報》曾刊登英國石油公司執行長彼得．華特斯一篇名為「我所犯的最大錯誤」的文章，這篇標題聳動的文章，主要是敘述他如何帶領英國石油跨入新事業領域。1970年發生石油危機，在憂慮石油產業前景下，英國石油開始跨入營養、資訊技術、礦業及其他事業領域，之所以選擇這些事業，一方面是因為所需的技能和石油本業相似，一方面看好這些事業的成長潛力(如資訊技術軟體)。最後他做出以下結論：如果當年我們對核心事業投入的努力有新事業的一半，早就創造成長了。我們一再聽到對核心事業失去信心的故事，英國考陶爾斯纖維公司的經理約翰．史丁稱這種情況為「策略來回旅程」，他說：你認為核心事業成長得不夠快，因此投資新事業，但新事業績效不彰，7年後，公司境況比當初開始關閉或出售最後一個新事業時還糟。我親眼目睹公司3度發生這種情形。《從核心擴張》中對這點多所著墨，但絕大多數公司迄今並未有所警惕，石油公司、菸草公司、散裝化學品公司，全都試圖尋找、投資新事業，付出高成本卻收益有限。此外，多數企業在推動多角化策略時，對核心事業投入的關注也極少，誠如前英國石油執行長華特斯所言，投資新事業最大的成本，很可能是使核心事業分心，而不是新事業失敗損失的金錢。而且，如果沒有合適的新事業機會，公司未來就必須取決於現有事業的績效，除非管理階層把優先要務，放在發揮這些既有事業最大的潛力，否則，未來真正的挑戰可能是生存，而不是成長。我們建議資深管理者在決定投資新事業時，必須站穩腳步，若不明智投資新事業，絕對會縮短公司壽命。對多數公司來說，耐心絕對有好處，在某個期間內，最佳策略或許是專注核心事業，就算核心事業成長緩慢，仍應如此。公司往往會想檢視、觀望新事業機會，但很可能得等5年、10年、甚至15年，才會出現真正適合的機會，若勉強加快腳步，很可能適得其反，使成長更減緩。家樂氏花了20年發展許多新事業後，才找到成長途徑：收購奇寶餅乾公司，從玉米片品牌成功跨入便利食品領域。當大多數競爭者爭相發展，並跨入新事業時，皇冠瓶塞公司專注發展核心事業長達40年，競爭者的新事業不但績效不彰，還使核心事業被包裝產業分出的專業公司侵蝕，繼而被皇冠瓶塞公司併購。通常一個持續專注既有核心事業、利用千載難逢好機會跨入新事業的公司，往往能生存得最久。
#@1@#第二項原則是提防誘人的市場。某家公司的事業發展部把心力集中在電訊及網路事業，因為這兩個產業是唯一成長快速，足以在短期內創造高獲利的產業，但結果卻讓這家公司損失超過6億美元。另一家公司集中心力發展多角化事業，跨入生物分解產品，一般預期相關立法緊縮後，成長將會加速，這家公司的事業發展團隊看到一個適合的收購機會，卻被謹慎的審核委員會否決了。後來，收購公司在太多競爭者進入市場後，關門大吉。關注成長市場可以理解，因為所有企業都在尋求成長，但是，不要忘了，所有競爭者都是如此。要想創造價值，應該專注公司的優勢市場，而不是成長中的市場，事實上，相較於吸引急於成長企業的「未來明星產業」，在不是那麼熱門的領域，或許更容易創造價值。企業應該尋求可以在競局中引進某項特殊資源或能力的機會。只有兩種情況例外：「狗市場」和「難得的機會」。所謂「狗市場」是指絕大多數競爭者利潤低於資本成本，或是未來很可能發生這種情形的市場，航空業、鋼鐵業和1980年代的半導體業都是最好的例子。「狗市場」通常是因為競爭激烈，不論公司是否在這樣的市場具有競爭優勢，都應該避開。「難得的機會」是指就連平庸的競爭者都能表現出色的市場，通常是因為新市場突然開啟，創造出需求大於供給的局面，早期進入這類市場的公司，可以在折餘資產帳面價值或強勢品牌上享有優勢，網路服務公司和光纖網路都是最好的例子。競爭者是造成「難得的機會」的另一個原因，有時是在位競爭者訂價過高，給新進者加入競局的空間；有時是在位競爭者的既有流程與習慣形成阻礙，使得沒有包袱的新進者擁有優勢。許多國家的金融服務業往往讓奇異融資(GE Capital)等新進者、甚至超級市場得以進入、表現優異。多數公司就算不具優勢，也能加入這樣的市場，環境一片大好。但是，要想在這樣的市場持續生存，就必須在頭幾年創造出競爭優勢，而這種優勢通常來自先驅者效益(early-mover benefits)。許多學者專家往往建議企業創造一籃子的新事業發展方案，理由是投資新事業的風險很高，失敗率高達8、90％以上，也經常引用創投業的統計數字證明，為了獲致一個成功的新事業，公司必須篩選出一千個新事業計畫，然後調查其中一百個，投資其中十個。新事業的育成機構大猩猩園區創投(Gorilla Park)就是最好的例子，1999年到2001年兩年期間，總計檢視了兩千份新事業提案，投資了其中16個。誠如前英特爾資深主管柯比．戴爾斯所言：「為了擊出一支全壘打，必須揮棒許多次。」許多人認為，公司必須設置專職的創業單位，以處理大量的新事業發展方案與投資。同時，由於得花上幾年的時間，才能產生一或兩個成功的新事業，因此，公司需要源源不絕提出新事業方案的發展流程，就像必須有新產品發展流程及研究人員一樣，我們的研究也正是始於這個假設。
#@1@#我們認為這種數字遊戲非但不正確，還是輸家策略，因此，提出不鼓勵企業進行多種嘗試的第三項原則。如果多數的新事業方案會失敗，只有極少數會成功，那麼，企業在預期失敗心態下，就不可能全力支持。對於新事業方案，企業應該有所選擇，只投資公司有明顯優勢的新事業機會。有時，這意味完全不投資任何新事業，有時代表只投資兩、三個新事業方案，創業部門絕對不能投資10個或12個新事業方案，公司整體也絕不能投資44個新事業方案。例如，在推出新產品時，每位行銷經理都知道，新產品的失敗率相當高，但每項新產品必須獲得組織充分的支持，因此，鮮少每年推出超過兩或三項新產品。如果打算充分支持某個事業，就不能同時進行兩或三項，這樣才能對每個事業全力以赴，共謀成功。在研究許多新事業計畫、觀察許多決策者如何挑選計畫後，我們相信絕對可以明智選擇新事業。那麼，公司何時具有明顯優勢呢？答案是：研判能在市場上賺取比競爭者高出30％以上的利潤時。專門提供防治害蟲服務的雷剋創勢集團(Rentokil Initial)在考慮跨入辦公廠房防護服務時，認為公司優勢在於事業模式，可以提供更高品質的服務，索取比競爭者高出30％的溢價，在其他條件不變之下，使公司獲利提高200％。當家樂氏考慮收購奇寶餅乾時，深知可以透過奇寶的通路系統，大幅增加銷售量，亦即能在奇寶的產品組合之外，再增加營養穀物及其他產品。此外，也知道奇寶堅實的直銷與推銷規畫能力，有助於提高家樂氏產品的銷售量。在其他情況與條件不變之下，併購可以為公司提高50％至100％的獲利。
#@1@#第四項原則是對公司目前的技能抱持謙遜態度，至少在評估新事業時，應該如此。優勢門檻必須設定為比競爭者高出至少30％的利潤，理由是因為決策者往往對技能過於樂觀，在其他條件不變下，雷克創勢集團或奇寶公司的優勢也只能轉化為提高100％的獲利而已。然而，其他條件通常不會不變，競爭者往往具有難以察覺的優勢，再者，新市場有所謂的學習成本，在不熟悉的環境中，決策者容易犯錯，如過度行銷、設計產品以及供應商管理不當等等。企業經常用收購降低學習成本，但是，收購多半得付出溢價，這就是為何新事業必須設定至少30％的利潤優勢。學習成本或收購溢價愈高，期望優勢就必須愈高，例如50％或100％的利潤優勢，以確保扣除成本後，還能有明顯優勢。就是因為有學習成本，不管對任何公司，真正適合的好機會都很少，這可以從運動領域看出。如果一支球技精良的足球隊打美式足球，必定表現不佳；奧林匹克桌球賽金牌隊伍若參加網球賽，十之八九不可能入選。但我們卻經常不合理地期望企業在技能上突飛猛進。學習成本是造成許多事業計畫躓踣的未知數，但也可能代表另一類值得留意的新事業幼苗。這些新事業幼苗多半是不受重視的營運單位，只是因為歷史原因或和核心事業相關而設立，卻具有發展成為公司新枝幹的潛力。此外，也因為某種特殊原因，這些新事業幼苗的管理者多半非常優秀，極具洞察力，知道該如何發展事業，更重要的是，這些事業已經完成絕大部分的學習。因為不想依賴外部供應商，惠普科技於1960年代開始為器材事業製造處理器，到了1970年代，這個事業單位開始銷售技術用的迷你型電腦，1980年左右，在各方的要求下，優秀的管理團隊獲准進入商用電腦產品市場。在增加伺服器、軟體和個人電腦等產品後，如今惠普已經成為全球最大的電腦製造商。1974年，大都會旅館公司收購啤酒釀造商杜魯門斯(Trumans)，並且附帶買下 IDV 製酒事業，後來為了償債，試圖賣掉 IDV，但未成功。20年後，在才幹出眾的安東尼．田南領導下， IDV 變成大都會公司最大的事業。最明顯的例子是 IBM 的全球服務事業，這個事業在1980年代後期從幼苗開始發展，如今已佔 IBM 總營收的50％，並且成為全世界最大的電腦服務公司。當年，IBM 內部幾位副總裁堅決說服態度遲疑的高層，以外包模式競標客戶的資訊技術作業回應柯達這些大客戶的要求。於是，IBM 高層以避而遠之的態度，設立了一個小事業單位，讓這個事業在遠離 IBM 核心事業下自求發展，直到路易斯．葛斯納於1994年接掌執行長之前，這個事業單位才被重視。事實上，葛斯納掌舵的頭兩年，仍未重視 IBM 全球服務事業，直到開始讓核心事業轉型時，才把成長中的全球服務事業帶到舞台中央。
#@1@#深入了解學習成本的影響，才能發掘已經完成學習、具有亮麗前景的新事業，避免因為學習成本高過公司優勢而失敗。創投業流行的一句格言是：挑選事業計畫做為投資對象時，只須考慮三樣東西——管理團隊、管理團隊、管理團隊。這個原則同樣也適用於大企業的新事業方案。大企業總認為，在其龐大的人才池裡，必定能找到勝任新事業的領導者，真正的挑戰在於找到好的事業計畫。這種見解或許在現有事業裡行得通，但在發展新事業上卻窒礙難行。許多管理者非常了解現有事業的產品、市場及賺錢的事業模式，但並不了解新事業。專注尋找新事業機會相當危險，這些公司熱切尋找新事業機會，卻忽略公司是否擁有能夠發展這些事業的人才，以至於一開始就找錯人。公司也許在技術、品牌與顧客關係方面具有極大優勢，但在人才上卻出現問題，如果缺乏擁有適當才能與經驗的領導者，就很難發揮這些優勢，新事業當然也無法創造價值。管理團隊是我們研究的重要議題。我們發現，在一些公司的新事業發展計畫中，管理團隊往往是成功關鍵，例如，英國保誠人壽集團的網路銀行 Egg 就是最好的例子。他們請來麥克．哈里斯經營這家銀行，當時全英國大概只有他有成功經營網路銀行的經驗。哈里斯曾是第一直接銀行的負責人，也就是英國第一家對客戶直銷的大型銀行，此外，他也有創立科技公司的豐富經驗。我們也發現，管理人才是稀有資源，許多公司都遇到同樣的問題：「我們有優異的事業構想，但欠缺具備適當創業技能、可以開拓這些事業構想的領導者。」有家公司推出了兩個新事業，交由事業發展部門主管擔任執行長，一年後，這位執行長卻被調去領導另一個更大的事業單位。還有一位執行長透露，之所以未能在行動電話事業獲致成功，主要原因是該事業欠缺一位強有力的領導人，他解釋道：並非具備技術人才就夠了，還必須有一位有必勝決心、能動員整個組織支持事業計畫的領導者，然而，這樣的人才非常難覓。正因為這樣的人才非常稀有，因此，尋找有潛力人才的重要性不亞於尋找新事業機會，尋找新事業時，必須同時尋找兼具經驗、才能與領導熱忱的管理人才。這些管理人才對於發展新事業多半有自身的見解，因此，先尋找人才可能比尋找新事業機會更重要，誠如聯合訊號公司總裁暨執行長賴利．包熙迪(所言：「最終，你要賭的不是策略，而是人才。」
#@1@#第六項原則是根據機會訂定抱負與目標。有些強調雄才大略的管理思維認為企業應該訂定遠大的目標，如詹姆斯．柯林斯在《基業長青》主張「膽大包天的目標」，認為領導者若有膽大包天的目標，就能達成顯著進步。許多專家學者也都建議英特爾、麥當勞這類面臨重大成長挑戰的公司，應該訂定遠大的目標：在5年內創造一個十億美元的事業，或是把未來三年的成長率從10％提高到15％。在我們看來，領導者以遠大目標提振現有事業績效，並因此獲致成功，很容易誤導與矇蔽領導者，因為相同技巧並不能運用在新事業上。訂定遠大目標之所以有助於改善現有事業的績效，是因為領導者以為，訂定遠大目標有助於破除思維框限。此外，現有事業的知識也會使他們了解何種突破性觀點是無用之物或有益之寶。領導者在尋找新事業時，沒有需要破除的常規，對什麼新概念才是明日之星也比較欠缺直覺，遠大目標只會使他們無法理性思考。因此，唯有在篩選出新事業機會後，才能訂定目標，在此之前，不應設定目標。在我們的研究中，有家公司要求其事業發展部門主任，五年內讓新事業創造五億美元營收，為了達成這個目標，他計畫發展十個新事業，將每個新事業的營收目標訂為五千萬美元。但是，這個目標迫使他從事風險性投資，最後，非但未能產生五億美元的營收，反而損失五億美元。這並非特例，多數公司都曾發生類似情況。避免設定過大的目標對於如何組織與執行新事業有重要意義。設立新事業部或新事業發展單位後，通常會有訂定目標的壓力。然而，目標最後往往變成阻力，因為既定目標會干擾新事業機會的評估，阻礙更多的新事業構想。尋找新事業時，領導者的工作應該是辨識機會，看看其中是否有值得支持、探究的潛力，而不是以此填補成長缺口。因此，由訂定時間期限的團隊負責開拓新事業，會比交由新事業發展單位執行更理想。此外，管理者應該預期短時間內，很可能沒有適合公司投資的新事業機會，也就是負責開拓新事業的團隊極可能徒勞無功。但由於害怕這樣的結果，許多公司紛紛設立新事業發展部門，期望藉由專職單位不斷產生可供投資的新事業計畫或收購案。然而，這樣的期望與做法並不理性，事實上多數公司只能找到極少數適合核心能力的新事業機會，根本不需要新事業育成中心或新事業發展部門。選擇把錢還給股東，可能會讓人有失敗的挫折感，但這可能才是正確的選擇，至少在勝算高的機會出現之前，不該亂花股東的錢。更何況，不投資新事業仍然可以創造令股東滿意的營運績效，只要成長表現不過分低於期望。例如過去十年，IBM 的成長率和經濟成長率差不多，但是，由於 IBM 買回25％以上的公司股票，使總股東報酬率名列前茅。書名：成長的賭局獎項：2005年英國最佳管理著作獎作者：安德魯‧坎貝爾(Andrew Campell) 羅伯‧帕克(Robert Park) 譯者：補補補出版社：天下雜誌出版出版時間：94年12月
