碩陽電機從國外打回台灣，目前電動代步車用馬達全球市占率達三○％，二○一八年獲得國家磐石獎榮耀，總經理林明昌於每年尾牙宴會上都要唱《堅持》來勉勵同仁，他說，「若不是堅持，歐洲人不會對台灣的馬達改觀，也很難有今日的碩陽電機」。首單被打槍 「垂釣」引動轉機二○○二年林明昌離開東元電機，集結同好，每人出資五十萬元，成立碩陽電機。談起草創的艱辛，「公司小，不被認同，被要求現金交易」，租廠房，購置檢測設備、材料，營運資金緊俏。後來台灣維順總經理何永河情義相挺，下一萬台訂單，大家欣喜若狂，趕著交貨，想不到「第一批三百台，全數不良」，夥伴們焦急尋求解決方案。左思右想，經過多次測試研究，與同業電機的馬達特性完全相符，為何會有問題？何永河當頭棒喝：「如果你們剛創業，水準同業界一樣，為何要跟你買，原廠不是更好？」這一斥喝，夥伴都想放棄，林明昌不認輸，堅持「一定要做得比業界更好」，深入研究問題，從黏膠、螺絲、材質、金屬中心實測，想找出所有可能產生的問題點，都沒有進展，灰心之際，邀請研發經理林國錦去垂釣，沒想到這一釣，釣出碩陽的轉機。林國錦從釣魚線、魚震動的原理延伸發想，覺得應該跳脫業界框架，過去侷限於模具鑽洞產生共頻，每台車於轉彎時，都會有「轟轟」的聲響，經過研究改良測試之後「轟轟」的噪音消失。隔日立即將成品送到維順測試，何永河意外驚喜，驚呼「這就是我要的產品！」赴美參展獲大單 營業額暴衝
當時台灣維順的電動代步車於美國市場開發得非常艱辛，新品剛出爐，台灣維順便邀請林明昌共同參加美國代步車展覽，展場新舊車試駕比較，引起各界譁然，「因為這聲音是長久以來，馬達廠都無法解決的問題」，這一仗，讓台灣維順在美國知名度迅速竄起，訂單暴增，碩陽也相得益彰，訂單由最初的年營業額八百八十萬元，躍升至隔年營收超過六千八百萬元，一到九月產能近乎滿載。林明昌回國後，國內知名電動代步車廠，包括必翔、伍氏、國睦、自遊實，被國外大廠要求，紛紛找上碩陽，「業界很快地就認識我們」，截至目前為止，國內九○％電動代步車廠都是碩陽的客戶。水平整合產業 全方位解決方案碩陽會成功，除了林明昌堅持的個性及態度，還歸功於他深謀遠慮的策略規劃。過去台灣廠商被動，單一規格量產，吝於花費研發及開模費用，林明昌認為，電動車要平穩、續航力要強，不僅是馬達的問題，還必須結合控制器、傳動系統、輪胎、電池互相搭配，才能發揮更好的效能。因此他直接切入車廠核心，藉由馬達領域的專業，水平整合產業，提出整體零配件改善方式，讓產品SPEC.IN在客戶的需求規格內，開發系列化、各式不同的機種，提供客戶Total Solution，成功翻轉當時的商業模式。 在他的心中，「要做系列化的產品，從小到大，只要客戶想要的都能滿足需求」，就算車廠生產同一款車型，「系列化的搭配組合，還是可提供不一樣規格的減速機、不一樣的馬達」，並且做到嚴格保密，因此國內車廠雖互相競爭，都可以相安無事倚賴碩陽的產品。
有一次，林明昌聽到德國車廠OTTOBOCK輕視台灣的產品，批評「台灣沒有一家電動車代步車廠符合他們的要求，就連馬達也是」，他當下邀請OTTOBOCK代表到碩陽參觀。起初，德國代表以輕蔑的口吻，「我們在瑞士生產的產品，台灣也有同樣的水準嗎？」林明昌毫不考慮地說，「你要的規格，我可以隨時生產給你」！參觀完碩陽的工廠，OTTOBOCK代表恍然大悟，原來碩陽長期幫瑞士馬達大廠MICROMOTOR做ODM產品，而MICROMOTOR的馬達就是交貨給OTTOBOCK。從此OTTOBOCK的馬達、減速機都是由碩陽代工生產，就連台灣維順也沾碩陽的光，成為OTTOBOCK的代工車廠，順利拓展歐洲市場。拓展歐洲市場 從德國手上搶訂單無獨有偶，以色列客戶AFIKIM採用德國AMT的馬達，在阿爾卑斯山下設置三十幾台馬達完全掛掉，當時林明昌花了一百萬重新設計開模，交三十台給AFIKIM，三年內竟然沒有後續的訂單。他覺得很奇怪，寫信詢問AFIKIM原因，後來AFIKIM回覆，「當初所換的三十台，品質完全沒問題，只是德國人有品牌偏好，必須逐年汰換」。最後AFIKIM百分之百採用碩陽的產品。有一年在德國參展，AMT的董事長氣沖沖跑到AFIKIM的攤位對他咆哮，「你們怎麼可以從亞洲來搶我們的訂單！」德國工藝水準堪稱精良，能夠從德國手上搶到訂單，林明昌覺得這是一種台灣的驕傲。
讓德國重新啟動對台灣馬達的信任，來自於林明昌對於品質的堅持。德國對於品質性能要求相當高，「要用哪一家的材料、在幾度Ｃ保存」，都有嚴格規範，因此他期許自己，「一定要提供比別人更精良的產品」。以銅線來說，別人用Ｆ級或Ｂ級，而碩陽採用最高等級Ｈ級；同業馬達耐溫180°C，碩陽外加耐熱膜，提高到200°C；業界用中鋼矽鋼片，碩陽堅持從日本新日鐵進口，因為兩個鐵損值不一樣，「十年前買的馬達，和現在的馬達任意搭配，還是可以走直線」，這就是碩陽對於品質的堅持。經營方針長遠規劃 每十年設新廠林明昌坦言，堅持產品材質品質不能變的情況下，成本相對高昂，造成碩陽價格競爭劣勢，長期下來，只能以量制價取得相對優勢，「別人買五噸銅線，我一次買一百噸」，每一件材料與供應廠商簽長期契約，到最後買Ｈ級的成本，竟然比同業買Ｆ級、Ｂ級的成本還低，「我現在相信什麼是大者恆大，當你有足夠的資源，在同產業就會越來越大」！深謀遠慮的規劃，體現在公司經營上。採訪時，林明昌拿出幾張泛黃的A4紙，「這是我二○○五年做的長期規劃，到現在我還常常拿出來檢視，有沒有照著計畫走」，他形容自己是沒有計畫就會亂了分寸的人。因此，碩陽從二○○二年一成立，就開始做經營方針，剛開始只做三年規劃，後來參考中國大陸幾個五的經建計畫，做出碩陽四個十年的長遠方向，「第一個十年是『產品的碩陽』、第二個十年是『管理的碩陽』、第三個十年『科技的碩陽』、第四個十年『財務的碩陽』」。第一個十年，碩陽完成所有產品的設計，不管有刷、無刷、伺服等系列的產品都在這個階段完成，現在進入第二個十年「管理的碩陽」，開始引進鼎新ERP系統，開始做資安，讓所有的電腦連線，無紙化作業，所以現在可以在手機簽核文件，第二階段，碩陽抱回多個獎項，包括玉山獎、鄧白氏獎、小巨人獎、國家磐石獎等大獎，都是對碩陽的肯定，目前正規劃取得國家品質獎。林明昌打算每十年設立一座新廠，二○一二年第二廠完成後，業績每年以一億元以上成長，目前著手策畫第三個十年「科技的碩陽」，擴大馬達的應用領域，從電動代步車跨入消費領域，像是長照復健輔具，目前與學校教授合作如何商品化，銷售海外更多國家。第四個十年「財務的碩陽」，要做上下游垂直及水平整合，運用物聯網，將利益優化達到財務槓桿。站在高處看 訂定目標每天Review「很多人目標訂在那裡，好像是遠期，我是每天去反省、Review，要怎麼達到目標」，到目前為止，林明昌每年所定的目標，都反映在碩陽的成長，二○一八年規劃IPO，也照著時局在走。「當你有計畫，在潛意識裡就會朝著這個方向前進」，他舉例，距離「科技的碩陽」還有三年的時間，事實上，「六、七年前我就不斷在找資源，如何取得人才、市場，今年沒有達成，明年就要想怎麼去補足」。林明昌認為，一個領導者要常常站在高崗上，看事情要有遠見，除了很明確的方向規劃出來，還要站在高處看，夥伴們是不是同你一起朝計畫方向前進。他要求每一位幹部都要很清楚知道公司未來十年、二十年的目標，都能講得出來這一季、這一年、明年要做什麼事，如何規劃、何時買廠房，「不斷地講，久而久之就變成共識」，只要Catch到相關資源，就拿回來公司，看看能不能做。舉例來說，第三個十年「科技的碩陽」，要成立碩陽科創，五年後要做的事，現在就告知部門翁經理未來接班掌舵的計畫，培養專業經理人，任何重要的決策都帶在身邊，他開始要去設想「要做多少營業額、要如何健全流程」，用十五年養成一個總經理，電磁剎車事業部門、齒輪傳動事業部門也是如此。目前全球每年出產電動代步車約四十二萬台，換修市場約五十至六十萬台，碩陽出貨馬達三十五萬台，全球市佔率三○％。無刷馬達前進韓國攻城掠地以地區來看，歐洲佔三○％、美國五○～六○％、土耳其八○％、韓國八○％。未來三年內，無刷馬達事業要在韓國市場取代日本東方馬達，成為韓國第一品牌，目前已經開發出新的控制器，並與當地的合作夥伴談好，成立組配廠，串聯首爾、釜山、大邱等經銷點，下半年攻城掠地。林明昌是一個惜情、惜福的人，他希望跟著他打拚的人都有自己的事業，除了讓公司經理、幹部入股，享受分紅制度，每年照例發放股利股息之外，公司另提撥獲利二○％當作員工獎金，上下游供應商可以享受到長期的訂單。面對國際市場，他期許公司的道德誠信可被人稱頌，大門旁的土地公廟，有一幅他親自寫的對聯，「碩業鴻圖福同享，陽名國際德稱頌」，就是他經營碩陽十六年來不變的價值及信念。
