2月下旬的午後，在台北民權大橋上，車輛忙碌地行駛著；橋的盡頭，就是南港。最近幾年，隨著大賣場進駐、建商雲集，這一帶已經愈來愈熱鬧了。這時，坐在行駛速度60公里的車內，仍清楚可見兩旁零零落落的賣場招牌；緊接著，一座座大型的建商推案看板，「溫哥華花園」、「雅曼尼Casa」、「蒂芬尼GARDEN」這些充滿著洋味的建案名稱，更不禁讓人多望一眼。原來，這些建案，都是出自華固建設之手；它們不僅吸引好奇民眾的目光，更讓人頻頻下手訂屋。「30多戶的『「雅曼尼Casa』推案，現在只剩4戶，就快結案出清了；農曆年後才推出的『蒂芬尼GARDEN』，目前，銷售率已超過6成，」當被詢及訂屋情況時，銷售人員匆促地回答著，隨即，他又忙不迭地招呼湧入看屋的客人。 華固建設推案熱銷的結果，反應在它的財務報表上。華固並未排名國內十大建商之列，但小而美的推案策略，卻讓它成了名副其實的「獲利王」。景氣好的時候，賺錢不稀奇；景氣不好時也能賺錢，才是真學問。雖然說，房地產市場擺脫近10年的低迷景氣，從2004年開始跌深反彈，然而好景不長，不過一年的光景，2005年房地產市場的供給量雖大於前年，但整體平均銷售率下滑一成，然而，華固的推案銷售率不跌反漲，以95％的銷售率成績，笑傲營建群雄。同時，從其2005年自結財報看來，華固去年營收達58.63億元，較前年成長1.5倍，若以目前股本15.58億元計算，每股稅前盈餘(EPS)為7.1元，堪稱營建業中的獲利王。他是如何演繹自己的獲利方程式？
#@1@#搞建築，萬丈高樓平地起，只是，一旦地基垮了，外表看似堅固的大樓也不免搖晃。建築業的地基是什麼？「就是資金，」華固建設董事長鍾榮昌斬釘截鐵地說。**年的建商經歷，鍾榮昌看盡業界的潮起潮落。他觀察表示，在過去，許多財團級的建設公司趁著土地價值仍低時，大手筆買進，擺著等增值，最後脫手賺它一筆；這樣的操作模式，太平盛世倒也無事，但一旦遇上景氣反轉直下，或是公司內部財務運作失靈，大筆資金套牢在土地上，不能變現，將使得公司營運立刻亮出紅燈。(***吳政學有親身經驗嗎？若有請講明力更有說服力。否則，他所言，價值不高。另外，對讀者而言，美食達人的名氣遠不如85度C，quote 時，為什麼不用85度C。應從細節處體貼讀者)露出很容易出現問題，過多的資金套牢在土地上，不能變現，一環扣著一環，造成惡性循環，終至企業倒閉；「民國78年左右，房地產市場急轉直下，建商業者開始跳票，身價上億的老闆過著每天跑三點半的生活，真是慘不忍睹，」曾經是營建業包商的美食達人國際連鎖董事長吳政學表示。所以，鍾榮昌悟得：嚴格的財務控管，將高樓蓋在堅固的磐石上，才能因應市場變數。鍾榮昌怎麼做？在資金操作上，鍾榮昌堅持銀行貸款上限不得超過50％，作為風險控管的安全警戒線。華固建設財管部副總經理劉若梅最能感受鍾榮昌在財務控管上一絲不苟的作風；劉若梅印象深刻，**前，(**是一件什麼事，不要敘述，請作真實情節的描述)就表示，只要財務報表上的數字與董事長頭腦中的帳目不符合，座落於她辦公桌左上方的電話一定馬上響起，沒有問清楚數字變化背後的因素，電話筒絕不可能放下，如果未能馬上回答出董事長的疑問，那麼花上整個下午的時間，進行財務簡報的情形，更是屢見不鮮。鍾榮昌經歷過房地產的景氣起伏，使得他凡事做最壞的打算。「我的底線是：就算華固在預售期間，一戶也沒有賣出，還是可以把房子蓋起來，」鍾榮昌說。所以，也就是說，一旦房子蓋好，就等於看到現金(**為什麼？)。對華固而言，徒留空地、消耗成本(**什麼意思？)的情形自然不會發生。
#@1@#如果說，財務控管是華固建設的保本之道；那麼，掌握市場脈動就是鍾榮昌打開市場，創造華固獲利價值的關鍵。民國**年，市場上的老建商，動輒上千億的資本，鍾榮昌拿著三千萬元創業，怎麼和這些市場大老們比？鍾榮昌的玩法不同。財力單薄的鍾榮昌，隱忍著進軍台北市的雄心，他先從土地價格較低的台北縣出發；長達十年，他蹲馬步練基本功。民國86年，華固進軍台北市；這時，電子產業崛起，瞬間點燃華固的爆發力。鍾榮昌以興建廠辦大樓切入台北市，當時還是一片荒涼的內湖科學園區，成了他的第一站；快速成長的電子產業，成了鍾榮昌心目中既定的買家。華固怎麼敢押寶廠辦？因為，鍾榮昌具有敏銳的市場嗅覺，捉準了這一波電子業爆紅的走勢。「從股市走勢中，清楚可見潮流已從資產類股轉移到電子產業，」鍾榮昌觀察。他認為，股市是房地產的先期指標；因為，大家在股市中賺了錢，才會興起買屋的想法。曾在內湖瑞光路成立亞洲三喜網路公司的周姓創辦人印證了鍾榮昌的判斷：「當時，只要喊出要成立網路或高科技公司，不到三個月時間，數千萬現金就到位，」電子業興盛，就有廠辦需求；於是，華固建設在內湖科學園區一口氣蓋了9棟廠辦大樓。過程中，華固採取邊蓋邊賣的策略，蓋完就等於賣完了；9棟廠辦完工售盡，為華固創造了EPS**元的佳績。
#@1@#嚴格的財務控管，精準的市場眼光，使得鍾榮昌在市場上攻守自如；但是，在攻防的過程中，高經營效率，則是確保華固做一分生意，就能把一分錢賺進口袋裡。鍾榮昌對此相當自豪，「同時起造的房子，當別家建商還在進行房屋結構體建造時，華固所蓋的房子，早已經將鑰匙交到客人手上了。」也就是說，錢已實際入帳了。一位承包華固建設案的營造商，就很驚訝華固的速度，他說，華固從買地到興建，速度幾乎是別人的兩倍。有一次，華固才剛過戶一筆土地，這一家營造商一個星期內就收到了華固的規劃草圖，著實令他們嚇了一大跳。「我在買土地時，就先規劃好建設藍圖，我絕不浪費閒置成本，」鐘榮昌語氣堅定。買了地，接下來，一天就有一天的成本，捉緊時間，就是節省成本。華固從標到土地開始，到預售房屋、開工，至最後結案出清(Clean)，平均一個推案周期(turn over)只花兩年的時間，相較於市場平均推案周期三年，華固足足快了一年。建造速度也為華固創造了賺錢的速度；於是，他的獲利能力領先同業。快，也得有方法；華固的經營效率，從土地開發開始。華固鎖定台北市精華地段，或像是南港等有具發展潛力的地區蓋屋。「土地取得，已經決定個案成功的一半！」鍾榮昌說。一塊好的土地，除了探勘地面上的土質，地底下的土壤結構也不能輕忽；地基好壞影響工程成本。文化大學**畢業，做了**年***的鍾榮昌，對於土質多了一分認識。他堅持：不方正的畸零地絕對不買、產權狀況不清不楚的土地不買、地點不好的不買，「一旦土地開發錯誤，業務即使拼死拼活，最後，可能還是一戶也賣不出去。」集中經營也是華固創造高經營效率不可或缺的環節。不管是經營廠辦或者住宅推案，華固根據市場需求，選擇內湖或者南港等精華地區開發個案；推案時間不同，但儘量選擇在鄰近地區動工，如此，華固僅需興建一個接待中心，省時、省力，更省了成本。
#@1@#**到**，房地產走了10年的不景氣，這兩年景氣翻轉向上。不過，法人對中長期房地產景氣仍偏保守。鍾榮昌自己也有一套景氣經營指標，那就是：房屋銷售率。他指出，所謂銷售率的定義，應該是以推案6個月的銷售期間，可以賣出多少作為計算指標；如果，以去年下半年營建整體(**是營建整體，還是華固？)銷售率達85％看來，所創造的合理營收，應控制在淨值的兩到三倍；如此，才不致於造成虛增營收，提高了經營風險。鍾榮昌進一步解釋，好比說，華固目前的淨值是30億，合理的營收是60億。一旦銷售率往下掉，那麼，在開發土地及推案動作上，就必須轉趨保守。華固嚴守這一項營收與淨值的比例，隨時調整企業經營步伐。因此，華固於年初就可以估算年度的推案量；將推案目標訂出來後，即可開始買地、預售、開工...…，效率自然比別人高。只是，房地產的前景真是一片光明？市場上有不同的聲音。國泰建設指數報告顯示，儘管房價回穩，但推案量過大，銷售率並未好轉；這將使得餘屋量增加，在後續新成屋不斷釋出下，將對房價造成不小壓力。。面對此一市場負面解讀，鍾榮昌仍樂觀地認為，「應該還是呈現供不應求的景象。」至少，華固2006年推案目標就有80億元，相較去年，將成長1.4倍；鍾榮昌重獲利的裡子，而不單單追求虛增營收的面子；所以，在他的腦子裡，早已將80億營收能為華固帶來多少EPS****，算了一遍又一遍。
