什麼是非常可樂？對早已名聞遐邇的「可口可樂」、「百事可樂」雙雄而言，中國江蘇娃哈哈食品集團旗下的「非常可樂」，以中國農村為主要銷售市場，在內地銷售量足以和兩大世界品牌分庭抗禮，甚至外銷至美國。今年更是動作頻頻，企圖以農村包圍城市的經營策略，一舉回攻一、二線城市，擺明和「可口」和「百事」來一場新的可樂PK戰。根據娃哈哈表示，今年暑假可樂銷售旺季將至，非常可樂將在北京、上海、廣州、香港等大都會，首度與可口可樂和百事可樂正面對決。該公司要在這些一、二線城市的最暢銷報紙頭版和娛樂版上，同時刊登「非常可樂與國人同樂，一億瓶鮮果C大贈飲」的活動廣告，除此之外，還將在各主要省級與城市電視台的黃金時段，播放非常可樂最新的100秒廣告。「以飲料為主，我們在2006年要做到180億人民幣，明年要突破200億人民幣。」娃哈哈創辦人暨董事長宗慶後在今年初，接受《東方企業家》雜誌採訪時，透露了娃哈哈對飲料市場的雄心壯志，而非常可樂進城，正是其戰略目標之一。
#@1@#有趣的是，宗慶後老早就懂得現最流行的「藍海策略」，他主攻當初可口可樂和百事可樂勢力都比較弱的農村市場，避開與兩強的正面衝突，成績斐然，與開發無人市場有異曲同工之妙。1998年非常可樂以「民族意識」為賣點，以電視等主流媒體密集播送廣告，口號強調非常可樂是「中國人自己的可樂」，塑造「代表喜事」、「傳遞幸福」的品牌形象，深深的吸引了媒體和農村百姓的目光和內心的消費渴望，成為喜事、慶祝會必備的飲品。這次2006的可樂PK戰，可說是娃哈哈在可樂市場「八年抗戰」後的大會戰。非常可樂有娃哈哈用深植人心的產品和銷售通路撐腰，白手起家的傳奇老闆宗慶後可是下了很大的賭注。其實在這之前，也有其他公司推出其他本土可樂品牌，但完全被可口可樂以極大優勢品牌所粉碎。宗慶後在娃哈哈內部力排眾議，讓還沒有機會接觸可樂的廣大農村人口，第一瓶認識和飲用的可樂就是非常可樂，熟悉其較甜的味道。這種「味蕾占領經濟學」的成功，讓「非常系列」的碳酸飲料年產量達到62萬噸，占全國市場的12％，在單項產品上已接近百事可樂在中國的銷量，而非常可樂目前仍占有全中國十分之一的可樂市場，不可謂不驚人。
#@1@#如何成功轉化8年來，娃哈哈的通路優勢和策略於都市，可能會是非常可樂的第一樁前哨戰。因為非常可樂長期的低成本優勢、綿密的經銷商網絡、加上穩固的價差體系與差異化的市場運作，可口可樂和百事可樂在短期內似乎難以破解。娃哈哈的老闆宗慶後在中國企業家當中，算是很會利用中國本土政策的人。首先，他利用國家政策在一些貧困與交通不便地區設可樂廠，並享有招商和稅額的優惠，再加上地方的勞動力成本更低，這些決定了非常可樂的低成本優勢，產品都比可口與百事的價格稍低，也迎合了農村百姓「便宜就好」的消費心理。此外，宗慶後深知所有經銷商的心理，他們不是這麼在乎非常可樂的品牌效益、發展願景或口味濃淡，而是「一件多賺5毛錢」。所以保證各級渠道經銷商的長期利潤，成了非常可樂的首要目標。這招在農村可說是高招。因為農村消費者不太講究品牌，往往銷售員推薦什麼，消費者就喝什麼，所以真正決定消費者掏不掏腰包的，是各級渠道的推薦，更何況非常可樂在農村市場建立起來的經銷商網路非常綿密，不像可口可樂與百事可樂的直營模式一般，以業務員方式查補每一個銷售點，在遼闊的農村行不通，也根本打不過非常可樂這些忠誠經銷商綿密到位的鋪貨效率。
#@1@#在非常可樂進入城市時，其原有的通路和價差利基派不派得上用場？一般市場的觀察家都覺得娃哈哈將面臨一些隱憂。首先，近年來中國零售業態更發生巨大的變革，尤其是各家大型連鎖超市，正悄悄的成為一線零售市場的主流，而且這種態勢也逐漸往2、3線城市擴展。但娃哈哈仍堅持採用原來的聯銷路線，透過原來的經銷商網配銷給超市，以維持低營運成本，而且自恃品牌力量甚高，似乎不怕超市不鋪包括「非常可樂」在內的娃哈哈產品。宗慶後說：「我們不願意接受超市那些亂七八糟的收費。另外，超市的資金回籠周期一般要3、4個月，而我們是不賒銷的。」許多分析專家即指出，連鎖店和超市高度集中，未來將傾向直接和廠商合作，而不再假手於經銷商。過去非常可樂透過利益體系，雇用成千上萬的小老板當經銷商，形成適合中國流通業態分散狀態下的利益共同體，但城市的流通業態愈來愈集中，這種模式受到的挑戰只會更多。
#@1@#其實最大的挑戰，是來自於娃哈哈對非常可樂的行銷策略上，如果仍停留在採用農村宣傳「可樂是非常喜事」路線上，那麼其在都市的接受度就會有麻煩。說穿了，一回到城市市場，可樂就不再是一杯碳酸飲料這麼簡單了。非常可樂就要面對可口可樂和百事可樂最擅長的品牌行銷戰。不但通路不見得搶贏，低廉的售價，也不會是消費能力驟升的城市年輕人唯一的考量。「全球品牌網」市場觀察者朱煌即指出：「非常可樂價格這麼便宜，但只對農村市場有感召力，但在大城市的營銷會遇到一定困難，其直接阻礙，就是大多數城市年輕人，不認同非常可樂的可樂文化身分。」此外，娃哈哈長久以來習於以廣告在主要電視台進行強力轟炸，但可樂這種低價值高頻次重複消費的產品，有時傳達的是一種抽象的意識形態，如可口可樂和百事可樂傳達的，基本上都是新一代年輕人的活力與熱情，並且都邀請知名紅星為品牌拍廣告與代言。非常可樂進城，如果還在「喜事連連」、「中國人的可樂」上頭打轉，恐怕會適得其反。
#@1@#市場上紛紛擔心非常可樂不好好固守農村優勢，要進軍城市，可能被可口可樂和百事可樂在農村反將一軍。可口可樂目前在中國有53％的市占率，它已在福建、浙江等東南沿海省分一些小漁村的代銷店裡放進貨架或冰櫃，更計劃在各地農村放置7,000個冰櫃，並花了1,200萬美元在甘肅設廠。此外，可口可樂挑選了1,000多個小鄉鎮，提供玻璃瓶裝的1元可樂，而且還可以退瓶。百事可樂的野心也不遑多讓。在營運模式上，百事可樂沿用城市精耕終端的作法，並走傳統的批發渠道，例如百事可樂在江西，其1.5公升裝的促銷價是3.5元，已低於非常可樂的售價。面對強敵反攻，非常可樂看來老神在在。他們認為可口可樂的1元可樂可回收玻璃瓶，就需要安排專人收押金，收瓶子，人力成本反而更高；而百事可樂在價格上競爭，對這種國際大廠，每一瓶就算多降一毛，都等於一筆大損失，長期看來不見得有利。
#@1@#就算非常可樂自己對市場樂觀，但長久以來，娃哈哈的經營策略都是依照老闆宗慶後的思路打造的，其他人員都只擔任執行角色，鮮少有自己的想法。加上再過幾年，中國在城市化不斷推動下，有越來越多農村開始都市化，消費習慣也將追隨都市流行，非常可樂可能會面臨原市場萎縮，新市場又看得到吃不到的窘境。如果不能及時增加面臨跨國企業挑戰上集思廣益的能力，也要固守民族性的的行銷手法，非常可樂這一仗，可能不像以往穿破草鞋走遍農村這麼好打。
