今年農曆年過後，各個金控公司併購活動進入短兵相接之際，不理會外在的紛紛擾擾，第一金控正悄悄地進行一項「寧靜」革命。在為期200天的組織再造中，第一金控董事長張兆順如三國孔明般，羽扇綸巾、指揮若定；在他大筆一揮，寫下公司目標：3年內，每年要賺195億元、資產成長1兆、淨值增加400億元；同時，誓言在3年後，帶領第一金躋身國內前5大金控，市占率超過10%，成為領導型金控。在這樣的目標下，先來一場人事精簡。一銀全行1300名分行經理硬生生被砍成只剩200個，一口氣調動30個分行經理；一向在業界以強悍聞名的一銀產業工會，也無話可說。對張兆順及第一金而言，要不被別人併購，出路只有一條，就是：奮力向前衝！最近，《理財周刊》針對張兆順半年改革第一金的成果，特獨家專訪他。以下是張兆順專訪紀要：
#@1@#《理財周刊》問（以下簡稱「問」）：今年1月16日，您接下第一金控的改革兵符，距今已有200個日子。一開始，您是如何發現問題，並實際展開改革行動？張兆順答（以下簡稱「答」）：因為，我之前在一銀擔任常駐監察人，對一銀的業務，沒有幾個人比我熟悉；同時，在前董事長陳建隆時代，就主張大舉打銷呆帳；當時，一銀首開先河，2年不到，打銷了700億呆帳，為一銀奠下資本乾淨的基礎。年初，我接任董事長之後，發現前董事長謝壽夫在民國93年1月所進行的組織改造，在總行設置6大事業群，將全省100多家分行以事業群型態編制，但實施1年多，問題叢生，例如，非督導分行業務的副總到分行視察，竟然沒有人理他，總行還特別設了40個專案處理事業群橫向聯繫所衍生的問題；在這樣的組織架構下，不僅員工「霧煞煞」，客戶也不滿意，放款大量流失；原本放款量向來居三商銀之冠，超過第二名的華銀400多億；去年底卻遠遠落後華銀近900多億元，不僅業績大幅落後，員工士氣低落，往來數十年的忠誠客戶也抱怨連連；因此，當下我就認定，必須進行另一波「組織再造」。問：在組織改造的過程中，是否遭受阻力？一銀的工會向來兇悍，您如何說服並安撫他們？答：當時有人說，你已經賣了兩家銀行（編按：華僑銀行及台灣企銀），現在，又要來將一銀賣掉。我從事執業會計師30多年，專長在於企業診斷、組織改造及企業併購，在僑銀及台企銀董事長任內，分別作了組織改造及資本重整工作，這兩家銀行減資之後，淨值為負，勢必要引進新的資金，才能存活。但一銀不同，有了之前打銷呆帳的動作，一銀資產品質乾淨，是一家好銀行，也有能力成為國內領導級金控；所以，只要再進行組織再造，職權分工清楚，業績自然可以大幅提升。為了尋求共識，上任時，我密集召開會議，為的就是尋求員工共識，大致上說來員工都算是識大體，即使將分行經理減少到200個，以績效考核決定升遷，員工也無怨言；因為，大家知道是為了第一金長遠發展考量。
#@1@#問：有人議論，在組織改造的過程中，是全面「去謝壽夫」化(編按：謝壽夫是第一金前董事長)。對於這樣的說法，您怎麼看？答：這絕不是事實。此次改革定位很清楚，是「組織再造」，絕不是走回頭路，也沒有要全盤推翻既有的組織架構。事實上，我與謝董事長共事11個月，認同他的新觀念，也主張組織改造；這一波作法是「微調」、「合理化」，各事業群的戰鬥力仍在；改造後，各事業群的員工除了要接受事業群主管考核外，也要受分行經理考核，雙重考核才能激勵員工朝業績目標邁進。問： 據了解，在第一銀行內部有一個共識，那就是：獲利奪回三商銀之冠。您將如何達成這項目標？答：我訂定組織再造第一階段的目標在於「群策群力、恢復榮耀」，也就是將流失的客戶及放款加速追回。以放款量而言，94年月平均餘額約8,400億元、94年下半年至今年3月分，已上升至8,700-8,800億元；今年6、7月更躍升至9,300億元，相較於組織再造前，放款大幅增加400多億元，落後華銀不到200億元；手續費收入比重從去年10%上升至14%，海外分行獲利上半年有5,000萬美元，獲利占營收比重也由18%上升至28%，年底可望突破30%。一銀前2年都靠業外收入，「任督二脈」打通後，今年業績穩定成長，本業已賺錢。問：未來，一銀的業務發展重點為何？答：在第一階段目標達成後，第二階段則要「開創新局」。我常跟員工說：3年後，傳統銀行業務已完全沒利潤，將來該怎麼辦？我提出幾項重點業務，首先要建立財富管理平台，一銀有500多萬個客戶，要與國內外企業策略聯盟推出新商品，透過平台為客戶量身訂作個人化的商品；同時，將發行不動產信託基金（REITs）商品，另外，近千億的退休金保險市場，也是一塊可開發的大餅。其次，發展金融市場、投資市場，甚至於投資銀行業務，包括協助企業發ECB籌資等。同時，看好大中華市場的發展潛力，加上兩岸三地有幾千億資金流動，將結合一銀證券、一銀期貨及一銀香港分行等，成立大中華地區平台，進行包括香港、大陸、越南的綜合行銷，並提高海外分行收入比重，全球布局。最後，由於國內聯貸案競爭激烈，利差小；一銀將利用優勢走向國際參與國際大型聯貸案；目前已成立聯行部，正進行的案子是由渣打、荷蘭、花旗及日本瑞穗銀行等，共同聯貸印度第三大鋼鐵公司──TATA的750萬美元聯貸案，一方面分銷、另一方面累積國際大型企業聯貸案的經驗。
#@1@#問：雖然，二次金改政策踩煞車，但銀行、金控併購動作不斷；台新金入主彰銀，中信金及兆豐金等不斷尋求併購機會，加上近來新光人壽不斷加碼第一金，似乎有併購意圖，您對於併購的態度如何？答：我一向對合併的選項都是開放的。在市場機制下，任何可能性都不排除；不過，根據二次金改目標，金控市占率要達10%，才不會有被併之虞；若以目前全體銀行總資產26兆的10%計算，銀行資產要達2.6兆，淨值也要有1300億元；以第一金而言，目前總資產1.6兆，淨值900多億元，距離市占率10%的目標，總資產差了1兆，銀行淨值還要增加400億。要在3年內達到此一目標，相當於1年要賺195億元。要增加總資產，除了靠發行普通股、特別股或金融債券等充實資本外，併購也是一途，但即使要併購，第一金也不會亂併，要維持股東權益報酬率（ROE）在15%的水準。第一金資本適足率（BIS）達10.5%，其中，第一類資本適足率超過7%，提供一銀更厚實的併購條件。問：大陸開放銀行可以直接設子行，較辦事處升格為分行的速度較快。您如何看待前進大陸這件事？答：台資在大陸子行的資本額高達10億美元，也不太容易；事實上大陸台商除了廠房等資本支出借款，因風險過高，銀行不太敢承作外，其餘貿易性融資透過物流，也都可以轉介至香港等海外分行進行；現階段兩岸僵局未解，金融要有突破也有困難；一銀在大陸設有辦事處，至於何時可升格為分行，唯一的方法就只能等了。問：您是會計師出身，對於近來引發併購過程中不斷發生「假外資」的情況，金管會已祭出重罰；您認為，如何在法令面、操作面避免上述弊端重複發生？答：為解決銀行、金控過多問題，二次金改的方向正確，但卻被污名化；按理說，透過市場機制併購，原是正常的商業行為；不過該問的是：併購的錢從哪來，如果不是以自有資金，而是透過投資大眾的錢，或是所謂的「假外資」，就可能有觸法之虞，經過一連串事件之後，相信主管機關應有智慧面對處理相關事件。
