當全球化喊得震天價響，消費者可以在全球化的消費市場中，取得更便利、更低廉的商品及服務時，企業所面臨的競爭就更加劇烈。於是，大家開始尋找企業真正利基到底在那裡？而國內開始有人將矛頭轉向「創新」二字。經濟學家熊彼得曾提出創新觀點，認為「經濟成長的核心是創新，而創新的推手，就是企業家」；台灣的管理學大師許士軍教授也曾說過「追求創新，是企業永遠的責任與使命」。而以獨特的辦報手法，在國內報業闖下一片天，甚至讓老報備受威脅的蘋果日報發行人黎智英也說過：「創新是必須去做的，雖然沒有人真正知道什麼叫創新，但只要努力去嘗試創新就對了」。在這次「全民拚理財」的節目中，《理財周刊》社長梁碧霞邀請到Nokia台灣區總經理王建亞、台大國際企業研究所教授湯明哲，以及中央大學資訊管理所教授林子銘，一起討論明日企業的生存之道在哪裡？以下為精采節目內容摘要：梁碧霞（以下簡稱「梁」）：我們常聽到創新，但到底什麼是創新？首先，我要先請教湯教授，創新二字所代表的涵意是什麼？而台灣有沒有執行創新而成功的案例？
#@1@#湯明哲（以下簡稱「湯」）：創新，簡單來說，就是一個跟以前不同的做法。而依做法不同，可以區分為三類：第一是策略創新，也就是在經營模式上的創新；再者，是組織創新，也就是企業在管理和執行上有新做法；第三是產品和技術的創新。在台灣的企業中，我們可以從台積電、聯強和快樂購中看到策略創新的實例。例如聯強以批發商的角色，成功地和下游廠商一起分擔風險的機制，並建立起完善產業體系；而快樂購則提供大家交換積點的平台，讓消費者可以進行資源的交換及分享，讓大家手上的積點，可以更妥善的運用，兌換到各自所需的商品，這些都是屬於策略創新，也是經營模式上的創新。梁：按湯教授的分析，經營模式的創新，就是整個營運模式的完全改變。那麼，什麼是組織的創新？湯：一般企業傳統的研發方式，是屬於交響樂團式的做法，也就是要做些什麼是事先講定及分工好的，等大家做好自己的部份，成品就出來了；但像是諾基亞(Nokia)就不同，它採用爵士樂式的做法，也就是說沒有事先特定的規畫，而是當有人有好的idea（想法），大家就去配合與發展。因此，Nokia的創新研發是小組式、細胞式的，而這樣的組織創新也支持著Nokia擁有長年的競爭優勢。
#@1@#梁：在這邊就要特別請教王總經理，Nokia如何擁有一個與眾不同的組織創新方式？王建亞（以下簡稱「王」）：其實，每位加入Nokia的員工，都會被傳達創新的意義。因為，創新是Nokia的文化，我們希望每位員工的細胞和血液中，隨時都有創新的元素。特別是現在網際網路和行動網路的世界裡，快速的成長是相當重要的。而快速的成長背後，最大的動力就是創新。梁：不過，創新不只是正面的效益，它背後也可能隱含著一個很大的風險，因此要請教林教授，即使是將創意的想法，透過審慎規畫後去執行，也不保證成功，也很有可能會失敗，不是嗎？林子銘（以下簡稱「林」）：是的，所以大公司才能忍受這個創新的風險，基本上要做創新的公司是必須有一定的經濟規模來支援的。但這裡的矛盾之處在於愈大的公司，各部門間會產生資源的角力，因此，即使有足夠的資源可以進行創新，卻也因為公司大了，容易有僵化的現象，而排擠執行創新的可能性。
#@1@#梁：什麼樣的企業文化和環境，比較容易允許創新？林：因為創新未必是百分之百能夠順利成功，所以容忍創新可能產生的錯誤就很重要。Nokia所在地的芬蘭，對於不同意見，都是採取比較容忍的態度，我覺得這是一個國家的文化，也是培養創意最好的環境。不過，創新的概念要避免狹窄地定義在產品創新上，因為創新是一種文化，從企業內部的管理過程、生產程序，到產品技術的接收、發展和新市場的開發等，每一個過程，都會是創新的動能。創新不只是技術人員的創新，而是應該由客戶的需求面推導回來，才能知道商品的目標市場在那裡、有那些變化。梁：就台灣目前在創新上有一個兩難，就是台灣本來就以製造見長，因此要請教湯教授，我們有必要為了追求所謂的創新，然後本末倒置，把我們的專長遺失掉嗎？而為什麼台灣的OEM廠商，沒有辦法創新？
#@1@#湯：台灣的OEM廠商，沒有辦法接觸到最後的客戶，是創新的阻力。因為研究顯示，最好的創新主力是來自於行銷人員，所以當你碰不到最後的客戶端，就不曉得怎麼去創新，只能接受買主的製造需求，形成執行和製造能力很強。但是，企業管理的目的，是要增加公司的附加價值，如果只會做製造的話，第一是很容易就被大陸取代，因為以製造成本來估算，它是比較利益而不是競爭優勢，而台灣必須由比較利益轉到競爭優勢；第二個則是附加價值增加得很有限。梁：現在台灣有一些企業的創新做得不錯，您是否可以舉幾個實例來談？湯：例如宏達電的手機就做得不錯，而且未來可以再發展策略創新，從手機再延伸出其他方面的收入來源。王：我覺得宏達電的創新能力很強，屬於技術和產品的創新，而且當大家在做2G時，他們已經著手在做3G，並加入許多強大的功能。另外，鴻海也是很好的創新個案，從本來只有做機殼，延伸到主機板、筆記型電腦，現在也踏入通訊產業，將電腦、電子產業、通訊產業等3C做出結合，即使沒有接觸到最終的user，但在製造、產品上都達到創新的思維和運作。
#@1@#梁：除了台灣之外，鄰國的三星（samsung）近年的創新發展與成長，也讓人覺得非常佩服，想請湯教授分析一下三星的成功原因在那裡？湯：如果稱samsung是創新的企業，一點也不為過，因為它在策略上的思維就和其他人不一樣。1984年，samsung要進入市場時，不曾因為日本與美國已占有一席之地而退縮，因為他資金成本比較低，就先就選擇資本密集的產業；再者，就是選擇周期性的產業，因為它考量到這類的產業走下坡時，日本和美國廠商不會投資，此時就是它加碼投資，趕上別人的機會，而這種思維就是創新。像是英特爾(Intel)宣布退出DRAM市場時，他則宣布進入。在這樣的思維運作下，如今samsung是FLASH、DRAM和TFT-LCD都是世界第一，而在這三大零件下，整合上中下游的產業鏈，因此成為全世界最賺錢的電子公司。梁：從samsung的案例來看，一個成功的策略及定位是相當重要的。不過，即使企業站上該領域裡的第一名之後，仍然必須接受後進者的挑戰，因此除了保有持續領先外，甚至要擴大領先的幅度。而第二名等後進者，除了追趕之外，更要思索出一個正確的方向，我想請教三位貴賓，第一名和第二名應該要運用什麼策略才能達到各自的目標？王：如果是第二名要追到第一名，看過去許多案子就可以發現，這不單靠技術的創新，而是要靠策略上的創新。因為產業中的第一名，除了市占率很大之外，還是遊戲規則（game rule）的制定者，所以第二名只想和第一名做同樣的事，一定是做不贏的。第二名必須要有非常創新的思維，我以戴爾（Dell）為例。它看到並看好Internet的未來，而大膽地推翻電腦既有的行銷通路，把通路Internet化，因此打敗惠普（HP）。而HP被超越之後，也力求創新，所以和康柏（Compaq）合併，現在兩家都還在爭第一。梁：在這1、2年中，Google的躍升，也是很有話題性的。像它的技術本來也只是第二名，但現在幾乎要超越其他搜尋引擎，成為產業中的龍頭，幾位來賓怎麼看待Google的成功？
#@1@#湯：以前的網路廣告是banner，是固定的，不管誰進網頁都看到同樣的廣告，但Google不是，它是客制化的概念，你打了什麼樣的字眼，你就看到不同的廣告，因此整個過程中，不需要去push消費者去買些什麼，但效果是自然而然就達到的。王：Google是很小的搜尋引擎，像yahoo、msn規模都比他大很多，但它抓到人們生活在資訊時代的重要需求，也就是面對資訊氾濫時，要有更快速的方式找到想要的資訊，Google就提供了這樣的機制。另外，Google最近買下了創立2年的影音網站You-tube，也是著眼在未來資訊呈現方式，不再只是平面化的，而是影像化的。梁：我們陸續討論關於創新的觀念及個案，最後要請三位來賓，為企業的創新提出一些建議。林：企業要創新，就要從市場的變化來著手。例如大家常常在談的退休規畫就是一個很好的發想點，因為戰後嬰兒潮世代的人數相當龐大，目前都面臨到退休的階段，而和這些相關的產業，將會有很好的發展契機。
#@1@#湯：很多人說台灣創新能力不足，但像是Skype和Nokia的發源國是比利時和芬蘭，這二個國家都是小國，為什麼人家可以，我們不可以。原因不在於我們沒有創新的人才，而是組織裡沒有創新管理的程序，讓創意人才能夠發揮創意，使創意能變成產品，產品能變成利潤，在這樣的一個程序沒有形成之前，我們的創新活動是比較困難的。王：目前企業面臨的都是生存戰，尤其在網際網路和行動通訊上的競爭更為激烈。在這樣的競爭情勢下，企業必須不斷地追求成長，而要成長就是要創新，創新是企業成長的引擎，因此，企業應該把創新放在每位員工的細胞和血液裡。梁：在創新的過程中，沒有人知道它會不會成功，可是企業必須有一定的空間，去讓創新發生。很多企業的做法是把這個部份，獨立為一個單位，讓它可以蓬勃發展。而對台灣的企業來說，與其年年陷在保五、保六的情況，還不如努力去思索如何增加企業的附加價值，讓創新帶著台灣的企業走向國際，面對更大的機會和挑戰。(本文內容摘自超視「全民拚理財」節目，請鎖定本周日晚上8點收看精采節目內容）
