流通業業態誕生於歐美，卻在亞洲的日本、台灣大放異彩，隨著中國大陸這塊全球最大消費市場的開放，全球零售流通業者莫不積極登陸卡位。台灣全家便利商店董事長潘進丁以他對流通業20多年的觀察及實戰經驗，歸結出全球零售流通業發展的十大趨勢：國際化、併購、創新、加盟、需求鏈管理、RFID、自有品牌商品、樂活商機、虛實整合及零售金融。本文將介紹其中一大趨勢──創新。
#@1@#2005年7月，美國加州位於西好萊塢地區高級都會商圈的聖塔莫尼卡大道上，出現一家賣場約百坪的新型態「便利商店」—Famima，黑綠相間的識別系統，時尚感十足，宛若一家星巴克（Starbucks）版超商，除了銷售日式的鮮食便當、壽司、日本茶及文具等，還設有用餐區。Famima是日本全家（FamilyMart）進軍美國市場的試金石，但是，不只品牌、識別系統與傳統的日本全家不同，就連商品結構也創新，朝精品路線及生活概念店發展。日本全家為了成功進軍美國，並達到2009年全球兩萬家店的目標，一方面在日本嘗試創新業態，也試著在這個便利商店已走下坡的市場有所突破，因為唯有創新業態，才有成功的機會。
#@1@#實際上，不只是超商產業，創新業態對各種零售服務業都是最現實且永不休止的嚴苛挑戰。因為，再成功的業態，幾乎都逃不過生命週期的宿命。早在1958年，美國哈佛商學院零售專家麥克南（McNair, M. P.）創立的「零售輪理論」（wheel of retailing），即預見這點，提出業態生命周期30年的論調。麥克南認為，新型零售業以低利潤、低價格、低檔次的經營方式，挑戰成名已久的零售商，後者則因為成本不斷增加與價格上漲，而變得肥胖遲鈍，最後被新型的業態取代。對應零售輪理論來看，過去半世紀以來，歐美、日本等先進國家的各種零售業，都做了不少創新與變型。現今在美國零售市場獨領風騷的全球零售巨人沃爾瑪（Wal-Mart），就是一個典範。1962年沃爾瑪成立第一家折扣商店。為滿足不同顧客的需求，1983年之後，陸續成立會員制批發倉儲、大型商場及小型超市。主導歐洲零售業的量販零售集團如特易購（Tesco）、家樂福（Carrefour）等，隨著版圖擴大，也分別投入批發倉儲、超市、大型店、郊區購物商場及小型超市、折扣商店等不同業態。透過強勁供應鏈系統的運作與一流的資訊管理效率，以及強大的規模優勢，沃爾瑪成功落實「天天最低價」訴求，目前在全球各地已有5千多家分店。沃爾瑪壓倒性的規模及強勢的價格競爭力，使得不少商品組合和定位雷同的零售業備感吃不消。與零售巨人為鄰，格外需要創新突圍。近年頻頻引起美、日零售業和媒體關注的美國高檔超市Whole Foods Market，可說是超市業態創新中最具代表性的「零售海豚」。不管是和「零售巨鯨」沃爾瑪還是與全美超市業態龍頭Kroger集團一較高下，其規模相對迷你，成長率和獲利表現卻更優異。另一個例子是Target，這個連鎖百貨折扣商店，規模僅及沃爾瑪約6分之1，股價、淨利率及既有店成長率卻較高。究竟它們的成功方程式為何？創新之道為何？
#@1@#Whole Foods Market的定位策略精明，刻意與大型化的量販店或平價超市區隔，不訴求低價，而以健康、有機、環保、質感與便利性的各式美味熟食取勝。店內不但有大面積的有機食品專區、無抗生素肉品、海鮮等生鮮食材，並將立即可食的各國美味熟食，精緻的陳列在賣場中，吸引目標顧客。許多店還在賣場開闢用餐區，消費者購買的熟食可以現場加熱，再到用餐區食用。在忙碌的大都會或辦公商圈，這是十分人性化的服務。Whole Foods Market由於定位不同，產品售價比較高，開店策略也鎖定知識水平及所得比較高的地方或都會區，目前在美、加和英國倫敦共有180家店。論規模，Whole Foods Market與Kroger集團相比，有如小巫見大巫。但前者的營運數字，卻出色得驚人，其中包括既存店成長率12.8％，相對的，一般零售業既存店的成長率最多5％到7％。Whole Foods Market在1992年以每股4.25美元在那斯達克上市之後，股價節節上升，2004年飆到84.73美元，2005年底股價更突破140美元，成長近35倍。該公司2005年營收達47億美元，包括單店成長率和各品類成長率、毛利等各項數字，都創下成立來最佳紀錄。基於如此強勁的表現，加上看好未來健康產業的成長潛力，已在這個主流中占有主導優勢的Whole Foods Market董事長兼執行長馬凱（John Mackey），就宣布2008年營收要達百億美元的目標。分析Whole Foods Market過去10年成長的軌跡，固然受惠於人口老化、健康需求及環保意識的高張，但可以預先看到這個趨勢，有意識的邁入這個消費主流，堅持顧客與員工利益大於股東利益的經營原則，應該才是最大的關鍵。
#@1@#以平價服飾連鎖起家的折扣商店Target，以「創新」經營手法與「差異化」定位見長，它一方面加速更新賣場門面，重視品牌形象，同時以具設計感的自有品牌商品為賣點，與一般平價卻沒有特色商品的折扣商店明顯區隔。全美擁有上千家連鎖百貨折扣商店的Target，於1962年開啟第一家百貨折扣店，至今，產品組合從服飾、家居用品、食品、玩具到家具，可以說是提供家居生活所有需求，一如沃爾瑪。不過，Target以沃爾瑪6分之1規模卻創造出更佳的經營效益，原因就在它獨特而有個性的商品面貌，以平價加上設計感的附加價值吸引新世代消費族群。積極興利的同時，Target也勇於除弊。執行長優里區（Bob Ulrich）2004年底賣掉旗下非核心事業如Mervyn's & Marshall Field's平價服飾連鎖，他在年報中指出，「要集中資源，專心經營Target」。採取聚焦經營的Target，不僅放棄多品牌路線，強化Target的服飾設計感，並與許多不同產品領域的設計品牌策略聯盟，推出自有品牌或獨家銷售產品，也由於產品有特色，可以維持較佳的價格與利潤。
#@1@#為了強化差異性，Target的贊助活動也與藝術及設計連結，深耕顧客對於品牌的印象。像是與紐約大都會博物館合作舉辦Target周五派對，提供民眾免費入場參加。以平價服飾為基礎，透過設計感的提升、商品開發及導入速度加快，Target成功的在沃爾瑪等大型折扣店外闢出一條自己的路來，而且其經營哲學處處可見「顧客需求優先」的訊息。像是食品區域強調健康的「eat well, pay less」（吃得好，付得少）、家居用品的「expect more, pay less」（期待多，付得少）、「design for all」（為所有人設計）等標語，都反應出Tatget在創新平價商店的策略。此外，Target調整策略後，不僅大幅提升商品的價值感，並且將「門面管理」及品牌形象列為優先改善對策。賣場更新速度比同業快，18個月內一口氣重新改裝了100多家店。Target近一年的快速成長與營運效率，可以說是歸功聚焦經營，並且集中資源發展定位所需的優勢，包括店鋪形象改裝的硬體投資、廣邀設計師合作，乃至於軟性的品牌形象投資、活動等。成功的塑造平價兼具生活美學的品牌差異性。Target透過商品組合、店頭表現、行銷廣告烙印流行、獨特的品牌形象已使沃爾瑪深感壓力。沃爾瑪最近為填補現代感、流行性的不足，不僅在國際時尚雜誌《Vogue》大登廣告，並且還開發出一系列都會時尚感的服飾商品。
#@1@#在台灣和日本都發展十分成熟的便利商店，現正面臨挑戰和考驗。日本便利商店經過30年的發展，在高齡化、少子化等社會人口結構轉變的衝擊下，向來以年輕人為主的店鋪型態已無法完全滿足不同客層的需求。日本65歲以上銀髮人口高達21％，總人口數也在2005年首度開始下滑，這使得日本便利商店不得不思考創新型態，以維持企業成長。另一方面，日本社會不婚、不立（成年卻仍仰賴父母的年輕人）、不子的三不現象，也使得以滿足飲食為主要需求的便利商店，必須在現有的基本型店鋪之外，另尋出路。部分便利商店業者已在日本國內展開業態創新革命，分別朝精品便利和平價生鮮雜貨兩極化發展。前者如日本全家（FamilyMart）的「Famima」，鎖定收入較高的辦公商圈，提供有別於現行超商的精緻商品，像是專門店風格的三明治、義大利麵，來自紐約高檔食品專門店的巧克力、糖果，以及現煮咖啡等。平價生鮮型態如羅森（Lawson）的Store 100，99超商的shop 99，ampm的Food-style 98等，取自百圓商品店概念的小份量生鮮、鮮食等，提供高齡少子化的個人或家庭的飲食需求。
#@1@#因應人口老化，日本不少小型區域連鎖超商則提供預定便當、店內調理宅配到府的服務。第二大連鎖便利商店Lawson則預定在未來幾年內，針對郊區等老年人口較多的地區，逐步把旗下2成的店鋪，也就是1700百多家店，改為熟年世代導向的店鋪。Lawson的熟年導向店鋪包括設置輪椅廁所、結帳台設有放置拐杖的把手，上架商品也會調整，不需費力咀嚼的即食商品、個人份的生鮮蔬菜、聽力輔助器專用的電池等，甚至店裡的走道變得較寬敞、商品標籤的字體也會放大。高齡少子的衝擊，也使得便利商店過去十分暢銷的鮮食，銷售面臨成長瓶頸。部分日本超商開始增加「店內調理」的服務，例如FamilyMart開始提供炸雞等速食，2005年總共賣了四千多萬塊炸雞，2006年銷售已突破1億塊。而看好外食需求，有兩千家店的日本最大機器製麵包連鎖店山崎，也開始在部分門市供應店內調理簡餐。《日經流通新聞》6月公布的2005年上半年熱門商品服務排行榜中，像Store100這種結合生鮮、百圓均一價及便利店鮮食三大賣點的新型態超商，與針對金字塔頂端顧客的高級會員制俱樂部及豪宅，分列時間節約型消費與情境式消費的榜首。日本超商創新的兩極化走向，其實是反映日本社會高齡化、少子化，消費往兩端發展的趨勢。高級休閒俱樂部產業，精緻化消費環境和細膩的服務，主要訴求的是5、60歲的熟齡消費者，他們自有資產持有率高，消費潛力強。百圓均一價、超值及便利訴求的超商，滿足時間節約型的消費需求，目標客層是不婚、不立的族群，他們資產有限，卻重視即時行樂，消費力一樣很強。日本部分便利商店業者創新的做法，成功與否，雖然言之過早，卻不得不做，因為只有敢嘗試才有機會成長，一旦成功，既有店型加上新店型，便能提高市場占有率。
#@1@#人口結構老化與少子化對消費行為的影響，在台灣也日益明顯。所以台灣零售業不約而同的進行「大改款」或「小改款」；例如大潤發成立得來速門市，提供便利性服務。基本型超市，在市場飽和以及異業擠壓下，紛紛強化生鮮和美味健康的熟食，朝高檔路線發展，這也正是Whole Foods Market的賣點。頂好惠康超市另開的Jason's Market Place，松青超市成立的MATSUSEI，微風的自營精緻超市等，皆屬此類。王品集團、展圓國際連鎖集團等，持續創新餐飲品牌與餐飲通路，包括王品發展出來的七個餐飲品牌如西堤牛排、陶板屋、原燒等，也是企圖以多樣化飲食的豐富選擇和超值消費與服務，滿足喜新厭舊的消費者，擴大市場占有率。台灣便利商店市場進入飽和期，儘管店數仍在增加，但同質性高，加上商圈重疊，單店單日營業額不增反減，造成投資效益遞減，要創造第二成長曲線，勢必要創新型態或發展第二品牌通路。萊爾富便利商店推出的第二品牌「麵包優先」烘焙連鎖，就是一個嘗試。福客多便利商店2005年在更新店招的同時，也嘗試與麵包、咖啡店複合經營。一個業態的成功，往往是因為符合當代的潮流與需求，但如果陶醉沈迷在成功之中，沒有及時因應改變而調整，生命就會終結，被新的業態所取代。（本書摘由天下文化提供）
#@1@#當巷口柑仔店變Wal-Mart-零售專家潘進丁解讀10大流通浪潮作者：潘進丁、王家英出版社：天下文化出版日期：2006年11月30日
