王品集團再添新成員「品田牧場」日式豬排餐廳，4月13日對外開賣，124個座位，用餐時段全客滿，董事長戴勝益晚上到現場驗收成果，對該品牌總經理蕭文傑善用網路行銷及商圈內發傳單吸引顧客上門的作法讚賞有加，但不忘提醒，新品牌要繼續用心，才能成為發燒店。乍聽王品集團戴勝益要賣豬排，不免驚訝；因為，他是以牛排起家，怎麼這一回賣起炸豬排來呢？戴勝益笑著說：「在王品集團裡，只要能賺錢的，都能賣，從吃1200元牛排的客人，到吃200多元炸豬排的客人，我都不放過！」
#@1@#戴勝益的生意經，就像漁夫用「流刺網」捕魚原理，不放過任何產品價格線的客人。說起話來滔滔不絕，擅長行銷的戴勝益對新事業很有信心，還說蕭文傑為了賣豬排，不僅吃遍日、韓300多家豬排店，還從日本請來炸豬排多年的後藤壯文，保證王品賣的炸豬排是創新後的日本味，絕對比別家好吃。戴勝益談到新品牌眉飛色舞。但是，從家族獨立到開創台灣連鎖餐飲王國的王品集團，事業有成功，也有失敗；就在推銷炸豬排新品牌的同時，他說，在美國洛杉磯的PORTERHOUSE牛排店已經在3月底吹熄燈號，代表著他從台灣邁向全球的擴張計畫遭到嚴重挫敗。「美國牛排店在Yahoo網路調查中，很受客人歡迎，但人潮多，單點直營店的人事及材料採購成本高，不賺錢，只好忍痛收起來。」2001年去投資，撐了5年，2億元投資就這樣飛了，戴勝益言語透著不捨，但神情卻很平靜，因為他秉持著不賺錢的事業就要關掉，千萬不要死要面子硬撐，必須有「設停損」的觀念。他還笑著說：「我就像國父一樣，10次革命。」原來，他從創業迄今，共上了10堂投資失敗學課程，只是學費貴了點，高達6～7億元。
#@1@#42年次的戴勝益，從台大中文系畢業後，就在家族企業「三勝製帽」做業務副總，過著富足的生活；但上有兄長戴勝通，接棒人選絕對輪不到他；39歲時，他向父親提出創業念頭，並婉拒父親要為他保留副總位子的提議。對於當時創業動機，他舉洛夫詩中的話做註解，那就是「如果你迷戀厚厚的屋頂，那就看不到浩瀚的繁星。」1992年，他標會及向朋友集資新台幣1,000萬元，創立了台灣第1座鴕鳥ㄅㄧㄅㄧ樂園，並請來當紅偶像團體「小虎隊」代言，造成大轟動，不到1年就賺進1億元。錢太好賺，讓戴勝益失了戒心。野心變大的他，陸續開了「大非洲野生動物園」等共4個樂園，卻因遊客新鮮感沒了，人潮散去，不但賠光先前賺的1億元，還反過頭來負債1億多元。在此同時，他也投資全國牛肉、外蒙全羊大餐、一品肉粽、270元吃到飽等事業，都因無法發展連鎖，達不到經濟規模而虧損累累。債台高築的他，直到1993年11月推出「王品台塑牛排」，以「1頭牛只做6客牛排」做號召，一戰成名，差異化定位成功後，財務才稍微轉好。沒等到「王品台塑牛排」賺大錢前，他又手癢，看到英國金氏紀錄博物館觀光人潮不斷，竟跑去談代理權，在台中設立金氏紀錄博物館，但台灣客人只會看一回，外國觀光客又少，這一虧又是1.8億元，讓他飽嚐每天趕3點半軋票痛苦。
#@1@#那陣子輾轉難眠，好不容易睡著了，卻不想看到明天的太陽，因為一睜開眼，又要煩惱3點半，不管是100萬元、300萬元，戴勝益說他最高紀錄曾軋過一天1,000萬元支票。「你絕對想像不到，3:31分是我最快樂的時刻，因為離隔天的3點半還很長。」戴勝益不堪回首地說，當時的緊繃心情已非憂鬱症可比。即便如此，他還是繼續創業，屢仆屢起，戴勝益說他的個性：「永不認輸。」但追錢的痛苦，讓他開始記取失敗教訓，決心日後要「無負債經營」，並定下王品集團5不經營哲學，包括：「不搞政治、不官商勾結、不做股票、不做業外投資、不舉債。」「王品台塑牛排」在1996年開始獲利，1999年終於還清負債，2000年起，戴勝益開始大量複製王品牛排的成功經驗，繁衍出陶板屋、西堤等8個「子」品牌；多品牌策略讓集團營收也開始三級跳，從2004年17.9億元、2005年26.8億元，到去年2006年，營收已經34.7億元，成為台灣第三大速食餐飲連鎖店，僅次於麥當勞及肯德基等西式速食。
#@1@#王品餐飲集團成功的關鍵何在？戴勝益說：「王品只做市場能接受的東西，絕不做市場沒有的東西。」不管是牛排（王品台塑、陶板屋、西堤）、火鍋（聚）、燒烤（原燒）及最新的炸豬排（品田牧場），都是消費者慣用的餐點，且採「焦點深耕」，一個品牌只經營一種商品，賣火鍋的店，不會兼賣牛排或燒烤。除了產品獨特外，戴勝益也強調差異化服務，如到王品牛排的客人，從最早的500多元，吃到現在的1200元，主要是認同他們所打出：「只款待心中最重要的人」的服務；另西堤牛排，當初是鎖定年輕族群，規畫4、500元產品，但整套餐點一道道拆開，卻有800元價值，要讓消費者有「『超』物超所值」的感動。戴勝益很自豪地說：「王品經營下來的熟客，都是目的型客人，即使不租一樓店面，照樣吸引客人上門，省下的租金才多呢！」戴勝益擅長以「事件行銷」提高品牌能見度。像西堤牛排，曾創造排隊效應、「聚」火鍋開幕時，將幾十公尺大昆布高掛在10幾層大樓上剪綵，都讓媒體趨之若鶩、王品台塑牛排10周年慶當天，祭出消費者只要拿朵玫瑰來祝福，就能免費享用餐點，最後總計收到10萬朵玫瑰，其創意行銷，省下不少廣告費。不過，2004年的「重組牛肉」風波，重創王品，逼得戴勝益花了400萬元，買下6家平面媒體頭版廣告做澄清；還親上火線開記者會，跟消費者保證，西堤和陶板屋不再賣剔筋的板腱牛排，改賣「原塊」牛肉；他事後說，「企業經營隨時面臨各種危機，重要的是能化危機為轉機。」戴勝益可以在短短15年就開創出王品連鎖餐飲王國，靠的還有他獨創的員工分紅和入股制度。這是1992年他在香港海洋公園，欣賞海豚一次又一次跳火圈表演後，馴獸師會立刻餵給一條魚做為獎勵，讓他領悟到「即時獎勵、立即分享」道理。為犒賞員工，戴勝益從利潤撥出2成做員工獎金，每個月結算後就發放，且每開一家新店，主管都可依比例入股。戴勝益說：「有錢大家賺。」但說穿了，他是個聰明老闆，讓員工死心塌地為他賺錢；他也不諱言地說，公司上上下下都很愛錢，並笑稱公司是「愛錢家族。」
#@1@#他還有一套培養「獅王」計畫，鼓勵員工「體制內創業」當獅王。只要向公司每周五召開的「中常會」提新企畫案，並通過同事們各種有如萬箭穿心般的刁難問題，就可以獨當一面，當起新品牌總經理；蕭文傑說他從禮坊進入王品集團5年多，先到台塑牛排當副總，自覺已頂到職場天花板，遂積極想點子，一圓當總經理夢想。「獅王」計畫，其實也是戴勝益藉由員工之手，實現他跨向全球連鎖餐飲王國的一個夢想。他希望2030年時，王品集團會有60個品牌，而他不期望每個品牌都成功，只要有30個品牌成功，他再從中挑出10個能放諸四海皆準的品牌，開放做全球加盟，成為國際知名餐飲品牌即可。不過，他前進美國洛杉磯設牛排直營店卻遭受挫折，戴勝益卻不氣餒地說，2011年前，台灣還要再發展4個新品牌，大陸2個，他先把兩地的營業額衝到100億元，屆時做全球加盟談授權，人家才會當一回事來看待。戴勝益以嚴肅神情，談著他全球連鎖餐飲王國夢想時，眼睛閃閃發亮，似乎又回到那一個向父親提出出外創業的年代，那股想向前衝的拚勁，帶著永不認輸的他往前，再往前！
