想像一個場景：辦公室角落的那幾台印表機，無時無刻地吞吐著大量文件，忙碌程度不亞於你；下了班，好不容易把帶回家的工作忙完，一旁的多功能事務機（MFP）開始吱吱作響，忙著把你剛整理好、隔天要用的資料列印出來。這是你我都相當熟悉的情境；因為，掃描機、印表機，甚至多功能事務機，幾乎已經成為每個辦公室與家庭的基本配備。印表機、掃描機、傳真機與多功能事務機儘管外表各異，卻都有著共同的靈魂元件─接觸式影像感測器（Contact Image Sensor, CIS），沒有CIS，複製的形式將大受限制；只是，你可能不知道，全世界有大約二分之一的CIS都是由一家資本額才新台幣12億元的台灣公司菱光科技所生產，更妙的是，它的英文名字是「CSI」（Creative Sensor Inc.）！菱光才剛過完8歲生日，過去2年的每股稅後盈餘已經有5元以上的水準，在CIS產業中，算是年輕有為。
#@1@#在市場，菱光常被視為是東元集團的金雞母。但事實上，菱光成立之初，與東元集團並沒有關係，而是一家獨立公司；直到菱光成立後2年，由於持續虧損，才引進東元、怡和創投的資金，正式被歸為東元集團。1998年，黑白CIS已大量應用在傳真機、掃描機、噴墨印表機上，但已屬市場後進者的菱光思考：若同樣切入黑白CIS，在價格、研發速度上根本無法與先進廠商相比；於是，儘管那時候彩色CIS應用還相當稀少，菱光還是大膽切入這個領域，為的就是「後發先至」。「後發先至」說得容易，但是，實際運作起來，卻遠比想像中困難。菱光成立的前2年，完全專注在研發上，卻一直苦於技術無法突破，其中一個重要原因，就是高感度的晶圓難取得。因此，引進東元集團所帶來的效益，對於菱光來說，除了資金壓力暫告舒緩，更重要的是，由於東元集團董事長黃茂雄深厚的日本人脈，使得菱光能在2000年時，順利成為日本東芝（Toshiba）技術移轉的夥伴。由於日本人力成本偏高，使得握有CIS原料、技術資源的東芝於2000年時，來台尋找合作夥伴，希望能藉由合作，降低製造成本。菱光總經理徐秀蘭不諱言地表示，「如果不是東元集團黃董事長的關係，菱光根本沒有機會跟東芝合作。」因為，當時的菱光沒沒無聞，也沒有量產能力，更缺乏與國際大廠合作的經驗。
#@1@#不過，徐秀蘭也補充：「如果菱光自己不夠努力，即使有東芝的支援，也無法站穩全球市場。」結果，在這一樁台日的合作案中，東芝不僅將彩色CIS技術移轉給菱光，也持續供應菱光高感度晶圓，除了是菱光的重要供應商，也維持了亦師亦友的關係。如果說，2000年由東芝開啟的合作之門，是菱光能在4年後穩坐全球彩色CIS龍頭廠的第一個關鍵；那麼，第2個關鍵，則是全球MFP市場從2003年開始，爆發成長力道，每年都有3到4成的成長率，而原本的日系大廠卻正好受到成本偏高、經營不易的壓力，漸漸淡出CIS市場，使得不論在品質、製造能力都深受日系廠商肯定的菱光，在日系廠商淡出、自己又成功開發客戶下，順勢攀上巔峰。菱光與東芝的合作，從類似OEM的互動關係開始。除了東芝派員到菱光廠內指導之外，菱光也有研發團隊直接到日本取經；終於，在2001年開始小量試產、出貨，徐秀蘭說，那時菱光比較像是東芝的OEM，所出的貨全貼上東芝的品牌；但是，到了2002年後，一方面菱光開發了不少新客戶，另一方面，東芝2003年關閉了自己的CIS廠，改為全數外購，菱光正式自成品牌，不再是東芝的OEM廠。要開發新客戶，可一點也不輕鬆。雖然菱光有東芝的背書，但充其量也只是方便叩門，想真正拿下訂單，必須付出加倍努力。徐秀蘭就回憶，2001年911事件發生時，全球都籠罩在恐怖攻擊的陰影下，特別是受到攻擊的美國，入境人數銳減，機場一片空蕩；可是，幾位菱光的同事，為了要拜訪美國客戶，「雖然心裡很『剉』，還是硬著頭皮飛到美國」，對方也相當意外，因為911後，許多廠商都紛紛取消了原本預定的拜訪，只有「不怕死」的菱光依照原定行程前來，這筆訂單自然順利到手。徐秀蘭形容，「菱光的員工是把工作當作自己的事業，具有十足台灣人打拚的精神」。
#@1@#伴隨著快速成長，原本以研發團隊為主的菱光開始體認到管理的重要性；從2003、2004年開始，從各領域挖角資深經理人，其中，也包括現任的總經理徐秀蘭，這批菁英的重要任務，就是要讓正在加速奔馳的菱光能「不斷加速、車子卻又不會晃」。這些菁英，多數對於CIS一無所知。來到菱光後，每天跟著工程師學習，跟一句廣告詞「當了爸爸之後，才開始學當爸爸」相同，徐秀蘭自況：「我們這群人，也是到了菱光之後，才開始學習關於CIS、影像的一切知識。」被問到菱光在2004年登上全球彩色CIS龍頭寶座的感想時，徐秀蘭笑著說：「大家都很開心啊，因為沒想到會這麼快。」接著說：「可是啊，高興沒有多久，我們就發現一個嚴重問題：價格怎麼一直跌？」對於企業來說，財報上「營收」這一欄的數字能維持成長，倒還容易；如何讓「獲利」維持水準、甚至成長，才是高難度的挑戰。可是，在徐秀蘭眼中，她最在意的財報數字卻非營收，也非獲利，而是「存貨天數」與「費用控管」。以當時的菱光接單狀況來看，營收每年可以有2到3成，甚至倍數成長；難的卻是如何控制存貨不過分膨脹，因為，有太多公司在營收成長的同時，卻也付出存貨膨脹的代價，讓存貨問題反吃掉辛辛苦苦打拚而來的獲利。
#@1@#她舉例，以存貨天數來說，不論淡、旺季，包括半製品、原料、成品在內，存貨天數都控制在20天到30天之間，而費用率則從研發、管銷去控制。原本，連「交期控管」也都嚴格控制，不過連續2、3年，達交率都維持在98％、99％的高水準後，交期控管已經內化了。為什麼這麼在意這些數據？徐秀蘭神色認真地說：「我不斷跟同事說，很多公司都能夠度過春天，但是，菱光要成為一個能過冬天的團隊。」畢竟，平均售價下滑、市場飽和、新產品開發，有太多潛在的外在壓力，稍有不慎，公司就會走下坡，「所以菱光的主管們幾乎是不眠不休地在盯著這些數字，不能有片刻閃失」；徐秀蘭說，「大家還得常常腦力激盪，絞盡腦汁想想看還有哪些地方可以降低成本。」「菱光的企業文化就是很認真、很儉樸」徐秀蘭說，「所以，很多人到我們公司的時候，都非常驚訝，這居然是一家EPS賺6.5元的公司！」菱光沒有多餘的裝飾，也沒有富麗堂皇的門面，「花錢不是要買裝飾品，而是印鈔機（指生產設備），每次花錢的時候，就忍不住會想到，這得賣多少個CIS才賺得到啊？」徐秀蘭生動描述菱光錢花在刀口上的文化。未來：CSI絕不等於CIS雖然，公司的英文名字與主力產品名字如此相近，但徐秀蘭卻意味深長地說：「CSI絕對不能等於CIS」！在達到全球第一的地位後，菱光意識到產品線過於集中的問題，「必須要打出第2隻腳才行」。因此，2006年開始，菱光轉進CCM（Compact Camera Module，手機相機模組），再一次，菱光不走當時市場的主流規格，也就是30萬畫素相機模組，而直接鎖定200萬畫素等級的相機模組，儘管CCM產品生命周期比CIS還要短、更需面臨備料問題；不過，菱光還是第1年就有6億多元的營收，這還不包括被徐秀蘭推掉的75％訂單，「如果長期來看都不會賺錢，我們就不接，否則菱光去年單單CCM的部分，應該就能做到10幾億元。」徐秀蘭斬釘截鐵地表示。不論是在彩色CIS市場從無到有、站上全球第一，或是很快就研發成功，並順利量產高畫素的CCM，甚至是更領先的產品「液體鏡頭」，很多人都好奇：菱光憑什麼每次都能越級挑戰成功？「我想，還是因為我們的核心競爭力吧！我們一直專注在本業上，特別是COB技術（Chip on Board，一種將晶片直接焊接在基板上的封裝技術，可使產品輕薄短小），在國內能做的廠商並不多，但這是一個趨勢。」徐秀蘭說，「我常說，我們應該要開烘焙坊，絕不能開蛋塔店，好的烘焙師傅應該能夠變出多種產品，而不是只會作蛋塔而已」。在菱光的展示室兼會議室中，除了陳列產品、獎座之外，還有一把相當醒目的印地安戰斧Tomahawk，從斧頭、握把的皮、裝飾的羽毛全都來自印地安，是菱光長期客戶惠普(HP)所餽贈；展示室的牆上，還掛著一幅以日本富士山為主體的畫作，是東芝送給菱光的8歲生日禮物，客戶的肯定，絕對是最大的驕傲。「我覺得，不管做什麼生意都可以成功耶！只要能夠獨步全球就行。」徐秀蘭笑說，只要練好一招，就算不是18般武藝樣樣精通，一樣能走天下。
