如果有位博學可信的權威人士告訴你，你必須辛苦持久地改變思考、觀感與行動方式，如果不這麼做，你的死期就快到了，你會真的改變嗎？我們通常以為事實可以說服大家改變，以為大家基本上都是理性的。也就是說，有正確的資訊時，大家會為了個人的利益而行動。但是，當醫師告訴心臟病患必須怎麼做才能延長生命時，他們十之八九都不會改變。在試過「理性」告知與教育宣告無效後，就會取而代之改用威嚇的方式。我們以為恐懼可以激發改變，以為最強的改變動力是威脅，因為威脅可以創造出最大的恐懼。前科犯即使知道再度落網後會有多痛苦，對他們還是沒什麼影響。更長的監禁期刑也無法威嚇罪犯「改過自新」。即使他們在惡劣環境下被監禁多年，也無法嚇阻他們再度犯案。我們對改變的最大誤解之一，就是想靠「力量」來改變，例如對親近者施加強大的情感壓力。迪恩．歐尼許博士喜歡說：「人並不會排斥改變，他們排斥的是被別人改變。」這句話寓意深遠。改變，並不是給予保護或加以告誡，而是讓他們燃起希望，讓他們相信與期待自己可以改變人生。他們需要你的信任，這樣才能激發他們的信念。
#@1@#這個概念讓我想到一個美國家庭的故事，這個家庭的母親和兒子的關係相當親密，母親這輩子都致力於慈善事業，即使這個兒子很年輕時就已經致富，但他們的母子關係卻不曾啟發過兒子參與任何慈善活動。當你是全球首富，身價高達數百億美元時，周遭能當你模範的人寥寥無幾。一向穩居全球首富地位的比爾蓋茲，長久以來和世界第二大富豪巴菲特交往甚歡。巴菲特的年紀比蓋茲年長許多，對這位軟體大亨來說，巴菲特就像是父執輩的長者一樣。90年代末期，當記者逼問蓋茲的慈善計畫時，大家對他的回應一點都不訝異。巴菲特已經宣稱他將會捐出大部分的財產，他最感興趣的議題是「人口控制」，也就是鼓勵家庭減少生育。當蓋茲也說出同樣的話時，看起來就好像是學巴菲特。
#@1@#蓋茲的公開聲明是說，他要等自己從微軟退休後，才會把財產捐出去，但沒人認為幾十年內他有可能退休。蓋茲才30幾歲而已，又是工作狂，而且他經營的公司等於是他的自我延伸。蓋茲的話顯示，微軟占用他太多的時間與精力，使他無法專心投入慈善事業。他的確對工作非常投入，但是那並沒有影響到他打擊盜版的時間。事實的真相是：蓋茲並不是沒有時間做公益，而是缺乏興趣與熱情。即使不做公益可能使大眾與媒體把他當成極為貪婪的人，使政府官員認為蓋茲的權力太大，進而阻礙微軟的運作，但他依舊不為所動。顯然他死守個人財富的情況已經變成很嚴重的公關問題了，但是光說某天退休就會把錢捐出去，那只是以「逃避」的方法捍衛自尊而已。逃避是最常見的無意識心理自衛方式。
#@1@#蓋茲的母親把握了蓋茲和未婚妻梅琳達所建立的新情感關係，藉此刺激他改變。在感情上對蓋茲最有影響力的人，是他交往多年、原本在微軟擔任經理的女友梅琳達．法藍琪以及他一向都很親近的母親瑪麗。蓋茲在母親乳癌病危時，和梅琳達訂婚，他們的結婚大喜之日前一晚，瑪麗寫了一封信給梅琳達。她在信中強調他們兩人婚後可以改善世界的大好機會，以及龐大財富所帶來的獨特責任。梅琳達表示：「那封信真的寫得很棒，讓我們因此開始投入公益活動。」瑪麗．蓋茲並沒有以斥責或羞辱的方式來「逼迫」比爾變成慈善家，她在信中傳達出她希望比爾和新婚妻子可以共同達成重要事物的期許。而這個訊息剛好在非常感人的時刻傳達（他們的婚禮與她病危的時候），所以更加強了訊息的強度與共鳴。比爾對人口控制的興趣，最終讓他和梅琳達開始注意到大眾健康方面的議題。原來，蓋茲躲避慈善事業的一大原因，是因為他喪失信念，因為整個情況看起來如此絕望，他覺得即使自己有數百億美元也無能為力。但是在母親與太太的正面激勵下，他開始深入探索實情。新的資訊讓他對成果更有信心與期待。促使蓋茲轉變的最後一步，是在他接納新思維時發生的。轉捩點是在他們夫妻在湖畔的豪宅中，為大眾健康方面的卓越科學家舉辦晚宴的時候。梅琳達表示：「他們的知識、專業與解決問題的熱誠，讓我們相當佩服，在晚宴接近尾聲時，比爾問到：『如果你們有更多的錢，你們會做什麼？』整個房間頓時熱絡了起來，光是聆聽他們的想法，就讓我們覺得相當興奮。」
#@1@#比爾蓋茲喜歡讓自己處在一群他認為很聰明的人之中。微軟在西雅圖郊區的寬廣總部裡，有數千名員工及數十棟建築。這些微軟頂尖的研究人員以前通常是擔任教授，聰明過人，專門負責最艱難的科技挑戰。蓋茲覺得，和這些人交談讓他相當興奮，即使微軟已經橫掃市場，但他們是讓蓋茲依舊在微軟上班的最大原因之一。當蓋茲對公益慈善的看法已經從原本麻煩的道德義務，「重新設定」成和菁英一同挑戰智慧時，他就已經完全接納這種概念了。
#@1@#除了個人，企業組織又是如何改變的？1960年代，全球電腦方面的支出，有7成都是由IBM包辦。當時IBM的營收比全球任何一家公司還多，道理很簡單，IBM出售的大型電腦，一套要價400萬美元，可以淨賺300萬。IBM光是賣大型電腦，每年就可以輕鬆獲利40億美元。IBM裡的菁英比任何人更有可能見證電腦產業的未來，而他們也的確看到了。1980年代初期，IBM的工程師開始發表報告，預言大型昂貴電腦將由較便宜的小電腦網路所取代，IBM必須有所改變，才能因應變動的世界。但是沒有人相信IBM能做如此徹底的改變。IBM裡最有才華及遠見的人，眼見大難將至，紛紛離開這家向來沒人離棄的公司。究竟有多少人離開呢？這很好算，IBM把員工分成1到5級，1是最高級。IBM的美國員工中，只有1/10是屬於第1級（22萬人中的2萬2千人）。1986年，IBM提出提前優退方案給1萬名自願者，結果有8千名1級員工申請退休，最聰明的菁英都率先把握住機會離開IBM。IBM的動力讓公司又持續營運一段時間。1990年邁入新的年代之際，IBM的獲利高達60億。但是後來IBM突然開始崩解，價格不到10萬美元的小型電腦迅速席捲市場，而且相當好用，顧客沒必要再付天價購買IBM的笨重電腦。IBM在無計可施下，只好將大型電腦的價格減半。1992年，IBM虧損50億美元，是企業史上年度最大的虧損額。IBM股價也從43美元暴跌至12美元，讓股東損失了750億美元。IBM的董事會緊急尋找新的執行長擔任「改造大使」，力挽狂瀾。但是大家都認為IBM完了，《華爾街日報》甚至在首版頭條中問到：「誰要這份工作？」
#@1@#不過這時有人挺身而出，接任職位，他叫路易斯．葛斯納。葛斯納於1993年4月2日接任IBM執行長一職，當時IBM內部有自己的電台，可以向世界各地的工廠、辦公室與實驗室播放消息。葛斯納決定為全體員工錄製一段影片，他站到攝影機前，唸著公關部為他準備的文稿。但是他覺得不太對勁，轉頭詢問他的顧問：「我可以用自己的話說看看嗎？」葛斯納用自己的話表示：「IBM不管是過去與未來，都會是世界上最成功的公司。」葛斯納不是很上相，也不是舌燦蓮花的演說者，他沒有其他領導者所具備的群眾魅力。但他一點都不滑頭，給人一種誠摯的感覺，且他真的相信自己所說的話，IBM就此揭開東山再起之路。在美國運通擔任執行長期間，《華爾街日報》的記者保羅．卡洛寫到：「葛斯納讓美國運通員工印象最深的一點，就是他的高壓管理方式。在他緊閉的辦公室門外，大家可以聽到他大喊：『這是我聽過最蠢的事！你這個白癡！給我滾出去！』一位下屬表示，葛斯納走進門時，可以隱約聽到大家膝蓋與雙手顫抖的聲音。」
#@1@#葛斯納接掌IBM後，大家以為他還是會使用以前那一套。但是葛斯納認為，他要改變根深柢固的企業文化，也就是改變好幾萬名因為公司一蹶不振而士氣低落的員工，他必須改變他們的態度與行為。葛斯納在回憶錄《誰說大象不會跳舞？》中提到，他知道自己必須對同仁做出強而有力的感性訴求，「讓他們再度相信自己，相信他們有能力決定自己的命運。」他必須「讓他們從失意中振作起來，提醒他們過去風光的一面。拜託！你可是IBM！」他覺得他不該待在辦公室裡談案子與分析試算表，而是必須花數百個小時，親自出馬傳達他的理念和熱情。葛斯納天生並不是很有魅力，但是當他向IBM龐大的員工提出他的訴求時，卻展現出令人動容的感性風範。1994年，一位《紐約時報》的記者追蹤報導葛斯納的巡迴演說，他發現葛斯納也可以是「激發熱情的演說家」。這種感性訴求商學院並沒有教，葛斯納表示，他在哈佛商學院裡，從未聽過「熱情」這兩個字。對於真正做事的菁英分子來說（例如，強調理性與嚴謹思維的工程師、律師、醫師、會計師與經理人等），熱情並非與生俱來，但卻是必要的。
#@1@#葛斯納激勵員工相信IBM可以改變是一回事，他讓大家落實新的方法又是另一回事。1999年，葛斯納接任IBM執行長6年後，某個星期天從家裡檢閱IBM某事業單位的月報。他看到報告中提到，管理高層已決定中斷潛在新領域的投資，以便節省當季的經費。他要求資深策略副總裁布魯斯．哈雷德追查這件事，哈雷德是葛斯納自己帶進IBM的得力助手，他比IBM那些習慣依附在巨型老企業下的資深管理高層更積極進取。哈雷德發現，這在IBM裡是很普遍的現象，他總共記錄了22件相似的個案。IBM有很多創新的點子，旗下知名的實驗室每年都開發出數千件專利，但是他們卻很難把這些點子落實為新的事業。他們開發了很多重要的發明，卻眼睜睜地看著甲古文與思科等大公司靠著這些技術崛起，賺近數十億美元。
#@1@#是什麼原因導致這種令人扼腕的情況？哈雷德發現，主要原因在於IBM把重點放在保護既有事業上。他們是根據可靠事業的短期成果來獎勵管理者，領導者不願把注意力、資源、時間或人才投注在不確定的事物上。哈雷德的副手大衛．道伯森表示：「一切都是以當下的情況為準，而不是看未來。」IBM指派最資深、能力最強的管理者接掌最大、最悠久的事業單位，這些都是公司目前主要的營收與獲利來源，而不是去管理風險比較大、代表公司的成長與未來的新事業。這點必須有所改變。所以哈雷德便規畫出一套計畫，名為「新興事業機會」（EBO）。目的是要重新安排幾位當紅管理者的職務，讓他們負責從頭開創新的事業。一開始，哈雷德需要以「短期成果」來證明計畫的潛力，所以他決定以某位管理者做為實驗對象，於是他挑上了羅德．阿德金斯。羅德．阿德金斯無法理解，在那之前，他在IBM裡可說是管理高層中的當紅炸子雞。在企業地位大多由管理人數及營收貢獻度來決定的企業文化中，阿德金斯可說是公司的大紅人，他掌管的事業單位共有3萬5千名員工，年營收高達40億美元，如果他的事業單位獨立出來成立一家公司，也會是全美一大企業。
#@1@#某一天，公司高層突然剝奪了他的地位與權力，安排他接掌毫無營收的事業單位，那個事業甚至還沒有成形，只有一個怪異的概念而已，而且他的下面沒有半個人可管，好像公司在暗示資深高層，他已經毫無用武之地一樣。哈雷德回憶：「阿德金斯以為自己被炒魷魚了。」事實上是升官了，但阿德金斯卻很難接受，因為葛斯納和哈雷德想在企業裡灌輸的新文化，和公司長久以來固有的方式相比，簡直是天壤之別。他們要阿德金斯做的事，實際上比經營數十億營收的事業還要困難，必須從頭開創事業，這正是阿德金斯後來達到的成果。3年後（2003年），阿德金斯旗下的新事業體已經每年創造24億美元的營收。哈雷德向IBM的董事會承諾，EBO計畫每年將會創造出20億美元的新營收，結果實際的成果大大超越了預期。最初4年，IBM總共推出了25個EBO計畫，3個失敗並結束營運，但其他的22個則是蓬勃發展，創造出150億的年營收。一度幾近崩解的IBM，十幾年後，他們已經變得比以前更創新、更冒險進取。2004年，獲利已經回升至80億元以上，股價也從12美元反彈至80美元以上。
