談到品牌，已經有30年經驗的宏碁創辦人施振榮，在一場演講分享多年來創設品牌之路。施振榮說，以前做品牌，是不得不做，這30年PC廠商做得真的很辛苦，宏碁還因此放棄了兩次賺大錢的機會。
#@1@#當年，在產業變化過程中，有一個生產主機板的機會，主機板利潤比PC高很多，也比較簡單，宏碁的人出去開精業、華碩都賺大錢。施振榮表示，作品牌的宏碁不能做，因為其他電腦（雜牌電腦）用了宏碁產品，跟消費者說裡面也是acer，我自己賣100元，他們卻只賣80元，就會打到自己。第二次犧牲，是做代工和品牌的衝突，不只因為品牌做大後產生的衝突，還有管理、文化、資源分配的衝突，使原來製造的競爭力慢慢消失，客戶因此去找新選擇，當原本市場的老二有了訂單數量後，競爭力就超過你，像現在台灣的NB廠都是做代工起來的。此外，過程中切忌打輸不起的仗，施振榮回想起1996年TI（美國德州儀器）打電話詢問宏碁接收NB部門的意願，他回答，沒有興趣，對方居然說：「付你錢，幫忙買過去好不好？」後來宏碁找了20多人去美國看TI的NB部門，評估後發現，原本TI允諾給宏碁幾千萬元來接收，根本划不來，施振榮馬上跟對方回覆說要1億元，才勉強接受。後來交易完成，媒體一公布，TI股價馬上大漲，因為TI自己做，可能要虧個3到5億元。施振榮表示，現在看來宏碁還做得不錯。BenQ併購西門子手機部門一案，施振榮說，他們可能看到宏碁買TI這個成功例子，覺得可能是難得的機會，再加上對方這次更大方了，願意付2.5億歐元，明基可能無法拒絕誘惑，進去後就吃不消了。施振榮說，做品牌的大忌，不要心想「我有錢就可以做品牌」，關鍵在你有沒有創新的產品（競爭力），並為產品找到好的合作夥伴。
#@1@#像是研發、廣告支出，該花幾千萬就是幾千萬，但是IT這個產業，若是產品沒有競爭力，預測沒有做好，庫存所虧的，都是好幾億元。施振榮強調：「很多人都栽在庫存。」背後又有產品競爭與通路兩個因素。品牌就像做整合者，施振榮分析說，最好像是acer以及ASUS這種剩下4個字的公司，要去找各個產品最會製造的人來做，充分外包，但責任無法外包，像是顧客反映作業系統問題，不會找微軟而是找宏碁。施振榮指出，現在是發展台灣品牌的時機，理由之一，台灣至少有雙A的成功示範；之二，國內ODM都是世界級的規模，而被整合者就在隔壁，美國來整合台灣的資源，和我們去整合隔壁的人，有效性差不多；當然我們會比較有效。施振榮說，過去自己做品牌花了2、30年；台灣要做品牌至少要花30年，所以品牌不該從今天才做，昨天就該開始了。
