英國管理大師韓第(Charles Handy)數年前出版《第二曲線》一書，書中主張：「無論是個人或是企業，都應該在第一條成長曲線尚未走下坡之前，開創第二曲線，否則在十年之內必將被淘汰」。放在台灣特有的環境之下，可以幫助企業反思，在當前嚴苛的競爭環境之下，自身所面臨的限制與機會。
擁抱創新科技 改變封閉的企業形象
舉例來說，微軟前任執行長Steve Ballmer在位時，企業的財務績效表現都十分突出，但在他的任內，企業獲利的來源都是既有的金牛業務，並沒有重大創新。理由在於，當企業藉由重大創新，在第一曲線賺翻了的時候，要企業領導人不去做最大利用，是非常違反企業運作常理的。
在2014年，Ballmer從微軟公司退休，由Satya Nadella負責接管。Nadella接管七年後的2021年，則是讓微軟股票漲了六倍。Nadella所採取的策略，就是擁抱創新的科技，改變微軟封閉的企業形象。
他首先讓蘋果iOS或Android手機平台都能使用Word、Excel，不限一定要微軟手機系統。在任一年後推出的Windows 10作業系統，也是免費升級。他重新以行動及雲為主軸，不再依靠Windows系統。2021年，微軟成為全球市值第二大上市公司，關鍵就在於微軟的第二曲線布局策略。
「新舊並存」戰術 成功進化企業核心能耐
全球影音串流平台霸主Netflix，也是在既有DVD出租業務死去之前，就展開了影音串流服務，以第二曲線再造高峰。但對Netflix來說，在數位匯流趨勢已經如此明顯情況下，DVD出租業務本就不可能存活太久。
然而，Netflix執行長Reed Hasting最聰明的地方，並不只是敢於自己打自己，或是果敢馬上放棄既有的金牛業務，而是在DVD租賃這項金牛業務衰退之前，及早採取行動讓影音串流服務並存。
Netflix策略轉折出現在2007年。這一年，Netflix租出第十億張的電影DVD，金牛事業帶來的營收十分穩固，但也在這一年，Netflix決定推出影音串流服務。不過一開始，它很聰明的沒有在一開始就讓數位部門分拆，或是讓數位部門主導企業運作，而是告訴消費者：「我們給你DVD出租服務，不加價，請你順便使用數位匯流服務」，設法讓既有顧客慢慢移轉到新的服務。
新舊業務並存並沒有想像中容易，對於組織來說，除了資源分配，管理複雜度提高，更重要的是，是否能夠確保顧客體驗保持正向評價。畢竟對Netflix消費者來說，不管是選擇以月費租用DVD，還是訂閱有線電視機上盒，或是線上訂閱串流服務，目的都是為了滿足看片的需求。
消費者不會在意，到底這家公司是不是同時要管理幾個不同的業務或平台。Netflix是靠著「新舊並存」戰術，慢慢將老顧客轉入數位匯流業務，之後更進軍自製內容，企業的核心能耐也成功進化。
以創新再造成長曲線 給台灣中小企業的三個建議
值得注意的是，在思考新舊業務如何並存時，Netflix都是以「顧客體驗」作為決策取捨依據；而這點對於過去沒有自有品牌，也缺乏與終端用戶和消費者打交道經驗的台灣中小企業來說，格外挑戰。
然而，許多創新者興奮地利用自己比別人更早發現的新機會，卻沒能看出來，自己的商業模式創造愈多價值，可能面臨的競爭也愈多。例如近來Netflix已被多家知名企業模仿，2022年公布第一季財報，訂閱用戶下滑二十萬戶，乍看不多，但卻是該公司逾十年來訂閱會員首次下滑。
市場競爭，是造成訂閱用戶下滑的主因之一，成長極限是原因之二，Netflix或是Disney+等串流業者實際上的最大競爭者並不是彼此，真正的威脅是所有其他爭奪使用者時間與注意力的娛樂活動：遊戲、直播、短影音統統都是。
可見持續創新考驗企業領導人的領導力、遠見與意志，也需要市場客觀環境養成。在上述種種挑戰之下，要靠著創新再創成長曲線，我對台灣中小企業有三點建議：
●以人為本，創造體驗創新
過去台灣企業應用科技的經驗，很少走到終端顧客這端，但未來，市場分眾的趨勢十分明顯，產業與市場的碎片化，將使得那些仍期待未來市場能出現PC或是手機這類主流產品的企業期望落空。
但在此同時，有許多碎片化的需求卻沒有被滿足。舉例來說，如果結合台灣醫療產業與既有的資通訊應用科技，來創造新顧客體驗的空間，可不可能有新的服務出現呢？
●科技為基，創造商業創新
台灣的企業很難創造一套獨有的商業模式，但商業創新所需要的科技基礎，我們一定要比別人強。這是缺乏市場的小國，面對全球市場，重要的生存之道。
具有轉型力的商業模式有個重要特質，「技術趨勢」與「市場需求」要能連結，才能成就商業創新。例如大家都在做數據分析與人工智慧，我們也一定要結合數據分析與應用場景，找出價值痛點，然後，再深化商業價值，才能有所區隔。
●平台連結，創造生態創新
儘管台灣企業自行搭建大型平台的機會不大，但企業一定要重視平台商業模式所帶來的影響。並且至少應該要跟上其中一個平台生態圈，並在其中找到位置。
大家要了解，科技的改變不只是核心能力的轉變，消費行為的改變，商業模式的改變也會發生，尤其生態系統的破壞會在未來日益普遍，而在這種破壞形態中，失敗的原因在於組成要素的變化，而不是來自對手的直接競爭。對於台灣企業來說，更趨近生態系統是重要的，這包含在競爭版圖中成為第一選擇；善於建立合作夥伴；發展服務導向的介面，讓其他人亦可使用。
(本文作者為台大管理學院教授兼台大創創中心主任)
