巴塔哥尼亞的工作文化，可追溯回修納戶外用品的起點。當時的公司是一家負責設計與生產全球最佳攀岩用品的小公司，產品的使用者則是公司員工及其朋友們。老闆和員工都是攀岩者，沒有人把自己當成生意人。工作滿足了我們想創造某種既好用又有趣的產品的渴望，某種員工自己攀岩時會使用的美觀和功能性產品。工作也可以滿足賺錢的需要。
#@1@#我們在產品使用者與生產者之間並未畫出界線。顧客的利益就等於員工的利益。攀岩者在生產攀岩裝備時，就擁有了既得利益。我們製作巴塔哥尼亞的首批服裝——橄欖球衫、登山短褲——的原因，都是因為想在攀岩時穿著，而且員工對待軟性產品的態度跟對待鐵製產品的態度都一樣。現在的巴塔哥尼亞當然是一家比從前修納戶外用品更大、更複雜的公司。現在縫製巴塔哥尼亞服裝的人裡，有絕大部分都從未穿過這些衣服。不過，我們雇用員工的首要原則，就是要儘量多雇用一些會真正使用自己產品的員工，我們喜歡使用自己設計、生產、販賣的服裝，這樣才可以跟工作成品建立直接關係。我們不會試圖「像顧客一樣思考」，而是直接作為顧客思考。當產品沒有達到我們的預期時，我們會感到失望，反之則會感到驕傲。我無法想像一家打算製作最佳產品的公司，卻雇用了對產品毫無熱情的員工。如果我們成立巴塔哥尼亞的主要原因是因為行銷理念或是投資機會，那這家公司就會是另一種截然不同的工作環境，而公司的主要目標就會是為老闆與投資人帶來財富，在此工作或許就很難成為最終的歸宿，反而會像是職業生涯中的一個階段而已。
#@1@#其他的價值觀也可以追溯回修納戶外用品的起源。1960、70年代大多數攀岩者雖然都是中產階級白人，卻與主流的郊區文化有隔閡。他們珍視自己攀岩的時間，也重視自己與岩石、山岳之間的關係，而且比起試圖在廣大世界中取得領先，他們更喜歡在自然界中冒險。很多人都是有計畫地賺錢謀生，儘可能少做一些工作。企業生活對他們來說毫無吸引力，那被認為是不真實、不合法而且有害的一種生活。巴塔哥尼亞員工擁有多樣的政治、社會、和宗教信念。這是應該的。雖然不是每個人都想改變世界，不過我們希望對想改變世界的人來說，這公司就像他們的家一樣。被吸引到修納戶外用品和後來的巴塔哥尼亞公司的這些職員，要不就是擁有相同價值觀，要不就是願意與抱持這種價值觀的人一起工作。巴塔哥尼亞很少會在《華爾街日報》裡打廣告，不常參加就業博覽會或雇獵人頭公司去物色新員工。我們反而會從非正式的網絡中找人，例如朋友、同事和業務關係人等等。我們要雇用的不是單純會做某份工作的人，而是最適合該工作的人，但我們也不會尋找那些追求特殊待遇和津貼的「明星」。我們公司最傑出的成就都是來自團隊合作，獎勵全體參與者。
#@1@#正如先前提到的，我們也徵求巴塔哥尼亞產品的中堅使用者，也就是那些喜歡儘量投入最多時間在山上或在野外活動的人。畢竟我們是戶外活動用品公司。我們不會讓商品展攤位裡的員工是一群身材走樣、穿白襯衫、打領帶外加吊褲帶的人，就像是醫生不會允許他的櫃檯人員在辦公室抽菸一樣。如果我們成為以「戶內」文化為主流的公司，那就很難繼續生產最佳的戶外活動服飾。因此我們會尋找那些覺得營地或河岸比辦公室更像家的背包客。如果他們擁有符合那份職缺的傑出條件，那就更好了；不過我們通常會大膽雇用漂泊的攀岩者，而不會冒險雇用普通的MBA畢業生。找一位已經抱持既定觀念的商人，讓他吸收攀岩或泛舟等運動的困難度，遠遠超過教導熱愛戶外活動的人去做某份工作的困難度。我們雇用的職員包含戶外用品店店員、環保運動分子、獨立設計師、花式激流泛舟表演者、記者、洗車工、釣客、編劇、畫家、高中老師、一位市法院法官和幾位勝訴律師、福音歌手、家具工、滑雪指導員、登山嚮導、風笛手、飛機駕駛員、森林巡防員、電腦狂、幾位服飾界精英，還有幾位MBA。我們重視各方面的多樣性，而且遠超過50％的職位都是由女性擔任。
#@1@#雇用不同背景的員工可以帶來彈性思考，打開心胸接納新的做事方法，這剛好跟雇用商學院畢業、規格統一的畢業生相反，他們只學習過制式化的經商方式。一家因為與眾不同才成功的公司，就需要擁有各式各樣的員工。我們雇人的速度很慢。我們能夠這麼做的原因，是因為每個職缺平均都會有900位應徵者。我們讓這些可能合格的應徵者與未來可能是其同事或上司的人一起面試。管理階層的應徵者常常會接受數組人的面試，面試官一次有4~6人；或是在數周中來公司面試2、3次。我們會盡量從內部徵人，好保持強烈的公司文化。然後我們會進行訓練，而且會花很多時間訓練。這些方法在短期內常常需要額外的努力：空著職位直到找到正確人選為止，花額外的時間訓練泛舟者學會新的公關工作，或是跟語言可能不通的人一起工作。不過從長期來看，這些額外的努力都可以帶來回報。
#@1@#請記住，工作必須要有趣。我們重視擁有豐富圓滿生活的員工。我們管理的工作環境充滿彈性，從以前還是打鐵舖的時候就是如此了，以前我們會在浪有6英尺高、陽光普照的大熱天裡關店。我們公司的政策向來允許員工以彈性時間上下班，只要他們可以完成工作，而且不會對他人造成負面影響就好。真正的衝浪者不會計畫在下周二的2點去衝浪。你會在浪夠高、潮水和風向都對的時候去衝浪。而且你會在有粉雪的時候，去滑粉雪！如果你不想輸別人的話，那最好快去做好準備。因此這讓我們制定了「員工可以隨時去衝浪（Let My People Go Surfing）」的政策。員工可以利用這項政策去逐浪，或在下午去攀岩、去上課，或者準時回家迎接孩子步出校車。我們有許多寶貴的員工熱愛自由與運動，其熱愛程度讓他們無法妥協去面對有嚴格限制的工作環境，因此這種彈性也可以為我們留住這些員工。
#@1@#當我們的太平洋兒童發展中心在1984年開幕時，當時是美國僅150所企業內部托兒中心的其中一所。我們的中心包含一個嬰兒照顧室，負責照顧八周大以上的嬰兒，還有越來越多的房間負責照料學步幼兒到幼稚園學童。而「孩童俱樂部」則是針對學齡兒童設計，會把放學後的學童接回公司的孩童發展中心，讓他們的父母不需要開車去接，也不用擔心下課後的照顧問題。小朋友的笑聲和話語是我們工作時習以為常的聲響，孩童的聲音來自外面遊戲場，或是某個跑去父母辦公桌的小孩，或是萬聖節時全班小孩在整棟大樓中穿梭。某位媽媽在開會時幫小孩餵奶的景象，在芬特拉是司空見慣，而且常常也可以提醒我們，雖然許多人需要在工作與兒女之間做抉擇，但其實是沒有必要的。我們的托兒中心不斷受到全國關注，裡面的照顧人員更常受到邀請，協助其他公司在公司內建立可教養小孩的安全托兒設施。小朋友對此有什麼感覺呢？某天我走進托兒中心，向一群4、5歲的小朋友問好：「嗨，小朋友！學校好玩嗎？」其中一個小夥子立刻糾正我：「我們不是在學校，我們在工作。我媽媽在那邊工作，而我在這邊工作。」這跟其他一般的小孩有所不同，其他小孩只覺得父母每天消失超過8小時，因此他們成長時毫無工作的概念。這也難怪每個小孩都夢想成為如歐克立（Oakley）或Nike等大企業「贊助」的對象，有如工作就只是那樣而已。在巴塔哥尼亞，我們的托兒設施正在生產我們最棒的產品之一——出色的孩子。這些小朋友由許多照顧人員照料、管理，他們是整個小鎮一起養大的，獲得了許多刺激和學習經驗。因此當陌生人向他們打招呼時，他們不會跑去躲在媽媽的裙子後面。
#@1@#我們鼓勵小孩自己前進、跌倒、受傷。當小朋友可以上幼稚園時，他們的新老師都會表示這些小朋友是班上最有自信，也最有禮貌的小孩。我們以前會讓小朋友一直光腳——直到開始有老師抱怨這些小朋友居然拒絕穿鞋上學！芬特拉的公司大約有300位員工，兒童發展中心內則約有100位小朋友。公司向父母收取的費用比同等級的托兒中心要低，因為我們會另外補助六十萬美元。托兒中心看來似乎是財務重擔，但其實卻帶來利益。因為我們的員工中有71％是女性，而且有很多人都擔任高階管理職位。研究顯示公司每更換一位員工時，平均就要付出5萬美元的成本——包含徵人成本、訓練，和喪失的生產力等等。而我們的托兒中心就可以幫忙公司留下這些能幹的媽媽們。
