……(我隸屬一個義工團體)「哥倫布夥伴關係」(Columbus Partnership)是一個擁有16名執行長的社團，這個團體選出我擔任領導人，我的就職演說是：「我沒有權力；你們都是自動自發在這裡─你們感興趣的是公眾。雖然我將嘗試領導你們，但要了解我只能夠影響你們。我深切了解你們都是總裁，而且還有些人的企業規模比我們還大，在某些層面的利害關係也不同，但是我只能夠從影響力著手來領導你們。影響模式、權力模式、傾聽技巧、組織技能、願景技能……(等)概念，這些都是領導者想要學習的事情，學習它們的藝術及技巧。將這些東西運用在公眾事務上是非常棒的事情，遑論你們的特殊技能……它能豐富並提升你們的職業生涯。」─The Limited公司執行長雷斯．韋克斯納(Les Wexner)於2003年秋天在哈佛大學甘迺迪學院的談話我們的基本前提是你的影響力來自於擁有別人想要的資源─這個能力是由於你的技能，其重要性不亞於你的職位。這點之所以可行，是因為你透過參與對雙方都有利的交易取得影響力，而且你可以提供的資源越多，得到的影響力也越多。這項見解改變一般人對於擁有影響力的思考模式。太多人只將重心放在正式的權力，相信權力在於「說不」(say no)的能力。雖然負面操作有時候是必要的，但是過度使用實際上可能是在消耗影響力。真正的影響力來自於知道何時以及如何「說好」(say yes)，並集中精力在更多能夠「說好」的方法上。
#@1@#如何找到可以提供的有用資源，讓你可以「說好」，並提供必要的籌碼呢？要取得說好的力量，你必須先了解自己的世界─你的興趣、能力、成就，以及可能合作夥伴的世界。到目前為止，我們已經假定你完全清楚自己的世界，但不幸地，我們經常看到的是，員工並不清楚他們想要什麼以及他們可以拿到檯面上─他們掌控的資源。雖然他們想要影響力，但是不知道自己可能正在做某些削弱自身影響力的事情。你或許比自己想像的更有影響力。仔細的調查分析可以發現你尚未開發的資源，即使在困難的情況下，你依然可以利用這些資源來取得影響力。增進你力量的第一個步驟是釐清你究竟想要什麼，這一點說比做還容易。通常，重要的影響企圖都有一個以上的目標，問題在於決定哪個目標最重要，而哪個目標可以再等一天。總而言之，仔細思考你想要從每個試圖影響的人或團體那裡得到什麼，先決定你對每個人的最低需求。因為在很多情況中，你的需求清單會比潛在合作盟友願意(或能夠)給的還要多，重要的是要了解可有可無和絕對必要之間的差別。願意抑制你的個人需求(即使是暫時地)並不容易。我們經常看到人們執著於個人需求，排擠掉工作目標，並使對方無法聽到他們想要的。重要的不是壓制自己所有的欲望，而是釐清優先順序。
#@1@#這裡爭論的焦點不只是未能將個人的問題與更大的目標區分開來，還包括個人需求與渴望可能阻礙取得影響力的問題。我們所學到的教訓並不是你應該完全將個人需求擺在一邊，那麼做既不可能，也會產生不良後果。認清你的需求並接受它們的正當性，而非將它們趕到暗處以及你的意識控制範圍之外。但是不要被你的需求控制，謹慎地判斷要花多少精力直接致力於自己的需求上，而不是讓它們成為表現良好附帶產生的結果。在多數尋求重要影響力的情況裡，人們將需求置於工作目標之上。他們可能也需要提高自己本身或部門的能見度，故以參與專案作為尋求「成名」、肯定或尊重的一個途徑。這些額外的個人需求不只可以提供他們度過難關所需的幹勁，也對組織有助益。
#@1@#個人與組織的需求可能彼此衝突或相互支持的另一個常見狀況，是發生在人際關係出現難題的時候，可能是你喜歡又不願意傷害某人，或是害怕這個人又不想要讓他生你的氣。你的工作是否要求你必須處理人際難題？還是允許你在完成工作的同時，擁有一些揮灑的空間？你必須將自己的感受放在一邊去做「正確」的事嗎？還是先提出棘手的問題是絕對必要的呢？如果你對這個人的表現不滿意，可以有技巧地來表達你的不滿嗎？還是可以在不引起激烈反應的情況下處理這個問題呢？當個人感受與工作糾纏不清時，想要仔細釐清優先順序變得更加困難，但是如果你想要達成目標，或是不想老是壓抑自己害怕洩漏的感受，釐清優先順序就有其必要。另一項個人障礙發生在當你更適合待在幕後，卻一心渴望提高自己的能見度與獲得賞識。舉例來說，你試圖在令人覺得不自在的新作業程序方面，取得幹勁十足又不想受約束的同事們的合作。如果你一心要他們讓步，以便你可以在這個計畫上居功，你這個罔顧別人需求的行為可能正是導致他們不願合作的原因。你是否非常渴望居功，以至於必須急著成為眾人的焦點？還是你可以提出建議、說明好處，然後退到後面，讓他們覺得自己也擁有控制權呢？
#@1@#還有一個個人障礙發生在你對於某個籌碼感到不安，使你無法利用它。舉例來說，有些人對於衝突感到非常不自在，無法涉入任何有爭議的事情，無論那是多麼的必要。「喔，我無法要求那個；那會引起她的爭辯和攻擊。」同樣地，有些人非常渴望受人喜愛，以至於在對方還沒有機會消化他們的請求之前，無法討論任何可能惹人生氣的事情。還有些人不喜歡親暱的關係，因此難以與想要交換感覺與喜歡親密感的人打交道。最後的問題是我們之前提過的：拒絕給予某種特別的籌碼，因為你不喜歡或不認同，而且認為誰都不應該重視這個籌碼。或許因為你深信每個人都應該平等對待他人，所以為那些汲汲於地位的人所拒。又或許你看到同事渴望獲得肯定，但是你鄙視那種執著。或許，正是那些想要權力與支配力的人讓你熱血沸騰。但是，影響力是關於你必須做什麼以取得合作，不是將你的價值觀加諸他人。你有權對一些你拒絕支付的籌碼有如此強烈的感受，即使它能帶給你想要的影響力。你可以選擇正義而非成效，只要你做決定時知道後果如何就好。即使人們知道自己的主要目標，還是可能因為達成目標的作法過於缺乏彈性而失去影響力。有時候，擁有一個令人振奮的構想與熱情會讓人變得過度專注，他們沉溺在自己精心打造的願景，而忽略了可能有用的變數。因此，他們錯失良機，無法透過配合合作夥伴的想法，取得部分進展─或有時候，一個與自己需求不同卻更好的結果。
#@1@#研究發現，成就重大變革的組織中階人員擁有非凡的毅力和彈性。當他們需要與許多利害關係人打交道時，會堅持自己想要結果的本質，但是對於改變作法卻抱持開放的態度。有時候，因為現實帶來新的限制和可能性，連最根本的願景也會順勢改變，但更常見的情況是改變細節與作法，願景則維持不變。當人們武斷地劃定自己與潛在合作盟友之間的工作界線時，就可能限制他們的潛力，並切斷選擇的自由。傳統的工作說明書給人們過多的約束，理由有若干，其中一項理由是職場的改變。組織與個人之間的傳統合約(或交易)是：「做你的工作，公司會照顧你。」強調待在組織架構的界線和框架之內，不要干擾他人小心管制的工作。然而，現在人們必須做超過工作說明書內所列的工作事項，因為沒有一套規則可以預測所有的變動。因此，現在需要的是自動自發而非順從。人們過度約束自己的另一項理由，反映了對威權的陳腐態度。與同儕打交道撈過界是一回事，但是與擁有監督你正式權力的上司打交道又是另一回事。同時，傳統上來說，上司和下屬之間一直存在著一種明顯的交易：「讓我做重要的決策，而我這個聰明的老闆會做出正確的決定。」下屬同意這個交易，因為他們可以將困難的問題交給上面。誰不渴望碰到完美的老闆：體貼又不忘工作，不會嚴厲糾正你，能夠給你自主權，又不會讓你無所適從？但是這樣一個聰明又萬能的主管只存在於幻想裡，也使得滿懷希望的下屬陷在組織框架裡，無法擺脫。
