過去談數位化、數位轉型，大家感覺不強烈，新冠疫情改變民眾的工作和生活型態，不能出國，跨國的視訊會議就變成必要的手段，如市場所言，「疫後二、三個月對資訊化的需求，相當於過去兩年資訊化的速度」，可見各公司行號對於資訊化、數位化已有普遍的認知。然而，數位化就等於數位轉型？其實，這兩者不必然畫上等號。
產生新的服務價值 提升顧客體驗
資訊軟體協會理事長沈柏延釐清這兩者的不同，「數位化是硬體方面的提升，數位轉型則是老闆在經營環境的變化中，感受到機會或威脅，覺得公司應該怎樣的轉變，有了三、五年的目標之後，再選擇資訊系統來支持，才叫做數位轉型」，而數位轉型通常伴隨新價值、新服務的出現。
他打趣地以叫化子來說明，叫化子在廟口乞討，過去都是用碗公，如今叫化子與時俱進，改用手機QR Cord，乞討流程改變，並沒有提供新的服務價值，這是數位化。相對的，如果這個叫化子樹立自己的品牌，堅持只要五毛，少於五毛則不收，多於五毛，手機功能會自動找回，另一個叫化子覺得新奇，有意願加盟這個商業模式，產生新的價值及服務，就可稱為數位轉型。
數位轉型大致可分為四種，新的商業模式、營運優越、顧客體驗提升、生態供應鏈整合等，採取哪一種方式做數位轉型，因產業及上下游位置而有不同。舉例來說，某餐廳老闆擁有二十個門市，疫情來襲，無法群聚用餐，他改成線上訂餐外送，聚焦在五、六個最熱門的餐點，由中央廚房直接出貨配送給客戶，原本餐飲的POS機導入中央廚房管理系統，訂餐、進貨、製程、配送全由中央管理系統包辦，產生新的商業模式。
再譬如生活百貨的寶雅，上千種產品都不是自己生產，如果是自己備貨、訂貨，無法預估市場的銷售量，肯定大虧，現在每一個供應商都可在系統看到銷貨量，並依據地區及市場偏好，自行進貨、補貨，即可避免庫存的壓力，當中的供應鏈管理就是寶雅最核心的競爭力。
顧客新的體驗，像是銀行、保險、電信業，以顧客為中心，把需求整合在資訊系統提供新的服務，都算是數位轉型。以這次新冠疫情來說，健保卡就發揮很大的功能，過去健保卡只是就醫紀錄，整合出入境管理局系統之後，健保卡一刷，即可知道近期內出國旅遊紀錄，對防疫有莫大的幫助，即是兩個資料整合所產生的新價值。
數位轉型的關鍵在軟體
沈柏延還談到一個重要的觀念，「數位轉型的關鍵在軟體，硬體是搭配軟體的實現」，過去我們說到生產線，運輸線拉起來、用機器人取代人力，產品從這一站進到下一站，這是製程自動化概念，並不是數位轉型，真正的數位轉型是「流程的自動化、資料庫整合的自動化、數據分析的自動化」，是一個看不到的東西，因此很多企業家一代很難捉摸體會。
舉例來說，有個金屬製品工廠，生產線有六台車床，表面看來，半成品從一個站進到下一個站，但是背後的資料、切割數據、翻轉角度，全都由軟體在控制，甚至大到整個供應鏈，譬如一支iPhone幾千個零組件，如何知道來料，預估明日要做多少量，中間的控制，其實都是軟體在運作。
銷售通路也是如此，寶成工業旗下的寶勝國際，在中國大陸有一萬個門市，負責銷售Nike運動鞋及周邊商品，成都、上海、湖北等各級城市，大街、小鎮、百貨商場等各地銷售量皆不同，一個數字錯誤，損失是幾個億在算，背後的銷售預測、KPI值、促銷、備貨都是數據，都是軟體。
經營者感受到新的機會或威脅
企業要怎麼開使數位轉型？沈柏延直言，「老闆才是說故事的人」，公司的部門各擁山頭，要串起來不容易，每家公司組織性能不同，老闆感受到危機感(或新的機會)，知道三、五年後要做什麼，要把公司帶到什麼樣新的服務價值，談數位轉型才有意義。
整體來說，數位轉型需要四種人才，一、說故事的人才：幫老闆描繪新的服務價值趨向；二、資訊技術人才：這一方面，通常中小企業很缺乏，還是可以外包給資訊公司來完成；三、數據分析人才：資料分析、數據價值、資料的前後因果關係；四、流程整合人才：有時AI、數據分析、資料收集等跨領域的整合，創造出新的語言、新的定義，就可能與數位轉型有關，像是健保局、出入境管理局兩種不同的資料庫整合而產生新的服務價值。
數位轉型對於財力優渥的上市櫃公司較不成問題，對於台灣一百多萬家的中小企業來說卻窒礙難行，原因在於多數老闆觀望政府是否補助，其次是第一代老闆對資訊化、數位化不了解，企業二代雖然了解數位化、數位轉型的重要，因交棒速度緩慢，延遲中小企業數位轉型的進度。
勢在必行 由小範圍推到全面施作
「一般公司經費有限，不必然大規模實施，可由示範點先嘗試」，由小範圍推到全面施作，沈柏延也強調，數位化、數位轉型並不是浪費，早做晚做都是要做，老闆不要太精算，覺得要有產出或補助才肯投入，讓公司幹部及同仁嘗試轉型過程，對人才提升及後續營運有絕對的幫助。
台灣在數位轉型相當具有優勢，一方面是台灣有頂尖的產業做為基底，像是製造業、醫療、農業等，另一方面是ICT技術的活絡，兩者結合產生不少新的應用及服務。以農業來說，交通大學林一平副校長推行智慧農業，溫室栽種番茄，採用IOT環控溫度、濕度及養分，種出來的番茄都相當的優質。生產履歷不全然用在農業上，汽車大廠如豐田、BMW、賓士等代工廠零件出問題，車廠在短時間內召回車輛維修保養，也是ICT及數位轉型非常好的案例。
大廠帶頭做 供應鏈動起來
然而，數位轉型不單是一家公司責任，而是整個供應鏈的問題，政府用力呼籲還不如大廠帶頭效應，沈柏延指出，一家營收五百億的公司，供應商少者五百家、多則上千家，大廠在製程、品質、交期的要求，數位化讓資訊流程更透明，「小廠要大廠的訂單」，會慢慢跟上數位轉型的腳步，才是有效的解決方式。
資訊軟體協會站在數位轉型的浪頭，當然不會置身事外，沈柏延說，軟協是五、六百家資訊軟體公司所組成的協會，是技術端、解決方案端，今年協會成立數位轉型促進會，會多方與產業面需求端合作，像是機械工會、電電公會和其他工商協進會，透過案例分享及會員交流，加速台灣數位轉型推動。
沈柏延
現職：中華民國資訊軟體協會理事長(15屆)
台灣數位鑑識發展協會(ACFD)理事
大同世界科技公司董事長兼策略長
大世科技(上海)公司董事長
群輝商務科技公司董事長
大同大學董事
大同校友總會常務理事
學歷：國立政治大學科智所博士候選人
國立政治大學科管所碩士
經歷：大同世界科技公司總經理
中華民國資訊軟體協會理事(13, 14屆)
私立大同高中校友會理事長(1,2屆)
臺灣客服中心發展協會(TCCDA)理事
專長：ICT資訊應用系統規劃導入
企業數位轉型諮詢顧問
